廖建文說：我通過自己多年的實踐和思考凝練出來一句話——所有的極限都是認知的局限。
廖建文是極具思想銳度的戰略學家。他曾任京東集團首席戰略官，中國聯合網絡通信股份有限公司董事及董事會發展戰略委員會委員，長江商學院副院長，戰略創新與創業教授，他以在戰略、創新和創業領域的跨學科研究、教學和咨詢而知名，有著橫跨北美和亞洲地區的產業和學術資歷。廖建文還在哈佛商學院擔任Executive Fellow，在伊利諾伊工科大學斯圖爾特商學院擔任終身教授，并在香港科技大學、北京大學和中國歐洲國際工商學院（CEIBS）擔任訪問教授職位。
近30年的戰略規劃與領導經驗，橫跨學術研究和產業實踐的廣泛全球職業生涯，使他具備全球化的視角和豐富的實踐經驗。
在做客【泉果無限對話】的短短兩個小時內，他分享了自己多年的思考與觀察，帶來了一場思想密度極高的“智慧課”。
在開篇，他就提出一個問題：“什么是認知？認知到底對一個組織和機構到底有哪些影響？
“做投資最重要就是對未來的認知。由此出發，對未來行業的趨勢該怎么看？尤其是基于AI的發展，行業將會發生什么樣的改變？”
他還問到：“到了2040年，誰將是全球最有價值的公司？”
“時來天地皆同力，運去英雄不自由。時運來的時候，天地同力，這是“勢”決定上的。”
“要回答這個問題，就先要回答背后的問題：下一個是什么時代？再來判斷哪些公司是跟時代相吻合的。最好是在做下一個時代的基礎設施。”
以下為廖建文教授分享實錄精選：
所有的極限都是認知的局限
企業的戰略不同，很重要的原點性問題是對行業的終極認知不同。有時候你會發現：贏了當下，卻輸了未來；戰勝了所有競爭對手，卻輸給了這個時代。
今天外界發生著同樣的變化，為什么有的人和組織對這種變化熟視無睹？為什么看到變化之后，彼此的理解又不一樣，從結論到行動推理更不一樣？
具體到企業層面，你會發現，企業的戰略不同，一個很重要的原點性的問題是，對未來行業的認知不同——有的企業可能是看到了行業的未來2年，有的人看到了未來10年；同樣看10年的時候，各個企業得出的結論又不同。
這背后，是因為從認知到決策，有幾個關鍵動作，叫做心智模式（mental model）。
舉個例子，我們看過很多電影、小說，腦海中形成了一些固有的認知框架，這些框架使得我們產生了信息處理的捷徑：比如看到某個人的穿著打扮，就判斷他是一個什么人。我們會過濾掉跟我們認知框架不符的信息，只留存跟認知框架相符合的信息。
這就很麻煩了！為什么？
回到企業層面，有的企業對外面新的變化無感或束手無策，是因為整個企業基于過去的成長經驗，形成了一個心智模式，而這個心智模型決定了他對未來外面變化敏感或者不敏感。
柯達是個經典的例子。柯達發明了數碼技術，但為什么他手握數碼技術的時候卻毫無作為？
Clayton Christensen在《創新者的窘境》里面提到；“當一個企業非常成功之后，他的成功經歷和固有的組織記憶，會變成繼續創新的障礙，以至于他會忽略掉下一個時代的到來。”所以今天改變行業的力量。幾乎都不來自于行業內，而是來自行業邊界之間和邊界以外。作為一個行業領先者，自己革自己的命，能夠連續不斷出新產品的，很少。
柯達感知不到未來的數碼所形成的照片會變成內容、變成社交，而不僅僅是一個記憶的留存。他所了解的商業模式，只能讓他想到賣一個膠卷收多少錢，他所有的組織記憶都是基于膠片，他無法跳出這種認知的框架。
英國曾在1865年頒布了一個著名的《機動車法案》——紅旗法案。汽車剛出現時，必須要三個人去操作，其中有一個人要在前面50米搖旗吶喊，提示行人讓開，上面還要兩個人共同操作，而且汽車最快不能超過五英里每小時。這套汽車的運營邏輯其實來自于馬車，因為當時英國的馬車非常發達。直到1895年，紅旗法案才被廢除，30年之后，英國的汽車工業早已經衰落，美國的汽車工業崛起。英國發達的馬車行業，在某種程度上反而壓制了整個汽車行業的創新機會。
這就是非常典型的認知局限。
圖1. 英國紅旗法案施行期間，三人共同操作汽車
來源：網絡
微軟公司CEO薩提亞·納德拉寫了本書，《刷新》，記載了2014年納德拉上臺之后，怎么對微軟做轉型——
微軟從原來的PC時代，錯過了移動時代、錯過了社交時代，在大家認為它已經基本上落后出局的時候，又重新被帶到了一個蒸蒸日上的軌道，一步進入到云服務的時代——“八百磅的大猩猩”在納德拉的帶領下，重新開始跳舞。
現在，ChatGPT和AI又重新打開了這個企業增長的天花板。認知之差決定了戰略和結果的差距，選擇真的比努力重要。
圖2. 微軟的使命刷新
來源：廖建文教授泉果無限對話內部分享
回看微軟的變革歷程，都是在不斷地重新定義企業的認知天花板，凝練成新的使命。
而一個企業使命的改變，在很大程度上決定了它的想象空間，決定了它占領的邊界。所以“老派”的微軟突然間又變成了一個極其年輕、有生命力的一家公司。
回到我剛才講的這句話，所有的極限都是認知的局限。企業最大的競爭力是你有沒有遠超別人認知的能力。眼界決定了境界，境界決定格局，格局決定布局，最終決定你的結局。所以有時候你會發現：你贏了當下，卻輸了未來；戰勝了所有競爭對手，卻輸給了這個時代。
突破認知的長寬高
比慢更可怕的是傲慢，因為傲慢，你會忽略掉消費者的聲音，你會對合作伙伴變得熟視無睹，你的傲慢會決定了你認知的天花板。
怎么去改變我們的認知？我在這里提供幾個思考的維度：
01
一個基礎（One Foundation）
第一，回到行業的第一性（First principle）。
我先講個現象——每年都會有一個所謂的風口出現，曾幾何時，自行車的顏色都“不夠用”了；再往前是所謂的無人超市，最近是新品牌……風口無限多，而生命力卻越來越短，因為“風口上的豬沒有翅膀”，肯定會摔下來的。
總是追趕風口的原因是什么？我們都沒有回到行業的本質。
以新品牌為例，為什么大多數新品牌都做不起來？因為是在用互聯網運營的思維做品牌——先拉投資，然后打折促銷，把用戶數量拉上來之后，再做用戶的激活、留存等等，這是典型的互聯網用戶運營邏輯，而不是品牌邏輯。當品牌停止打折促銷的時候，就沒有用戶活躍度，也沒有用戶留存。因為你根本沒有形成品牌力，沒有在用戶心智里留存。
每個行業的本質不同，但當你能夠把認知建立在行業第一性的基礎上的時候，這個認知會極其有穿透力，能夠扛得住周期。比如馬斯克盯住能源，認為能源才是汽車的本質，而不是各種設計裝飾，這是他的認知。
02
兩種心態（two types of mentality）
第二，謙卑與開放的心態。
這張圖叫認知的四階段：
圖3. 達克效應與認知的四階段
來源：廖建文教授泉果無限對話內部分享
從【不知道自己不知道】→到【知道自己不知道】→再到【知道自己知道】→最終是【不知道自己知道】，你就開悟了。
為什么大多數人會停留在第一階段？正是因為你不知道自己不知道（don’t know what you don’t know），以至于你會變得非常的傲慢！
我之前寫過一篇文章叫《比慢更可怕的是傲慢》，因為傲慢，你會忽略掉消費者的聲音，你會對合作伙伴變得熟視無睹，你的傲慢會決定了你認知的天花板！
所以，首先一定要謙卑，傲慢的人的認知永遠是非常有限的，你永遠停留在“你不知道自己不知道”的階段。保持謙卑與敬畏之心，是改變認知的重要前提。
同時，一定要開放，我從來不認為一個封閉的系統是可持續的，尤其在今天的環境中，如果不開放、不交流，就不可能有所改變。
03
三個視角（Three Perspectives）
這三個視角很有意思，叫改變認知的“長寬高”。
長度：
關于長度，這句話我特別喜歡：“站在未來，看現在對行業終極判斷的前瞻性”。長度就是你的前瞻性、你能看得多遠。馬斯克看到的視角是人類文明可能終結的那一天。我們如果能看到未來10年、20年，那你的戰略布局會變得完全不一樣。我們需要有長期的視角。
寬度：
第二是寬度。舉個例子，之前京東每次開戰略會之前，我會把核心高管分成幾個小組，派到三四五六線城市待一個星期，去訪談夫妻小店，看看他們的供應鏈、消費畫像等等。為什么？因為開戰略會的核心高管，在某種程度上已經離市場很遠了。而滲透下沉市場是京東一個很重要的戰略，你不可能用一二線的供應鏈去做四五六線的事情。改變認知的重要方式，就是跳出舒適區，自己去親身體驗，看那個區域適合用什么樣的供應鏈，而不是只聽別人匯報。
這不是我的原創，是我看了《刷新》，當時薩蒂亞·納德拉在微軟開戰略會的時候，就是這么做的。我覺得很好，就拿過來用了，很管用。
所以在寬度的層面一定要跳出個人和組織的舒適區，舒適區的結束才是生命力的開始。
高度：
第三個層面是高度，是全球視角。我認為今天全球市場上發生的供應鏈轉移和地緣政治風險等問題，恰恰這個時候是中國企業全球化的第二波動力。但這一波跟過去WTO的時代不太一樣，WTO時候中國企業開始布局全球化，現在全球化的動力和布局思路都要有所調整。就像國內有些運動品牌開始收購海外的品牌，將價值傳遞到中國的消費群體上去。
我很喜歡這句話——“任何時候我們都是被關進認知框架的囚徒。”
我們都有一個固定的思維定式，它決定了我們的思路，決定了我們的出路，我們是自己認知的囚徒。
人工智能50年：
只是“開始的結束”
這不是結束，甚至不是結束的開始，而可能是開始的結束。(This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning.)
以20年為周期，誰是全球最有價值的公司？
圖4. 全球最具價值公司TOP10
來源：廖建文教授泉果無限對話內部分享
到了2040年，誰將是全球最有價值的公司？
時來天地皆同力，運去英雄不自由。時運來的時候，天地同力，這是“勢”決定上的。
要回答這個問題，就先要回答背后的問題：下一個是什么時代？再來判斷哪些公司是跟時代相吻合的。最好是在做下一個時代的基礎設施。
時代有很多種劃分方式。這幅圖很有意思，首先我們要做一點分解：
圖5. 技術進步與商業范式的改變
來源：廖建文教授泉果無限對話內部分享
如果以1970年為分水嶺，過去200年其實就干了一件事——機器對人體力的放大。
1970年之后，計算機的出現，開始放大人的腦力，這一波我們走了50年。
這里面有一個規律：從技術的出現到應用，再到對行業產生突破性改變，中間有個漫長的基礎設施構建過程。
法拉利發電大概在1880年左右，電又變成電網，電網是無處不在非常廉價的基礎設施。每家每戶自己發電的時候，行業不會產生什么改變。這就是漫長的基礎設施構建過程。
沿著這個邏輯，從70年開始到現在，我們經歷了從PC到IT，從IT再到互聯網、到移動、到社交、再到今天的大數據和IoT……其實50年來，我們就做了三件事情：
第一，數據變成了一個基礎設施。
我們的移動社交數據都很完整，IoT又使得這些數據變得可以被后面的AI訓練。ChatGPT是基于海量的數據訓練出來的，AlphaGo戰勝李世石的背后是3200萬盤圍棋譜的訓練。在過去50年里面，數據變成了一個基礎設施。
第二，算力成本急速降低。
過去一個1G容量的U盤高達100萬美金，今天基本上可以隨便扔了，因為算力成本大大降低了。算力就像我們的水電氣一樣，也變成了基礎設施。
第三，算法技術的突破。
深度學習、強化學習……算法技術不斷迭代。人工智能的概念從一九五幾年就誕生了，但真正算法技術突破，是最近幾年的事情。
算法技術的突破，加上大數據去訓練，再加上極其廉價的算力成本，才誕生了大模型。
突然發現，回望過去50年，我們真沒做太多事情，只是在構建下一個時代的基礎設施，僅此而已。往前看幾個大的行業的變化，新材料、新航天科技、新生物科技……AI能力變成一個新的基礎設施，才會有各個行業新的突破！
我特別喜歡這句話：這到底是一個開始的結束還是一個結束的開始？
這句話來源于丘吉爾在1943年12月份做了一個非常著名的演講，當時聯軍打了幾個勝仗，大家就覺得日本和德國要被打敗了，二戰要結束了。丘吉爾在演講中說：“這不是結束，甚至不是結束的開始，而可能是開始的結束。”(This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning)。
用這句話回應我們剛才講的這個時代，過去50年中大的技術進步，只是一個“開始的結束”而不是“結束的開始”，未來很多行業的變化會遠遠超出我們的想象，真正的變化尚未開始。
去中心化：
數字化時代的顆粒度經濟
數字化讓行業釋放價值的本質是什么？就是使得行業的顆粒度、精細化程度遠遠超過了原來工業化時代。因為每個人都有數據，每個車都有數據，每個家庭都有數據，把這些數據串起來，價值就出來了。
從農耕文明到工業文明再到數字文明，整個商業文明都在由中心化慢慢往去中心化發展。
農耕時代是熟人經濟，拿我的豆腐換你的衣服，全是定制的，高度個性化，。
工業革命的結果，就是用機器替代了人的體力，大量標準化產品被生產、被賣到不同區域，商業的半徑大大擴大。人財物產供銷中心化，規模經濟得以實現，這是中心化的邏輯。
數字文明時代，數字化能力使得我們能夠實現產品的高度標準化和高度個性化的完美組合。
比如今日頭條是高度標準化的，云里面的內容都是中心化的，但是給每個用戶輸出的內容是高度個性化的；蘋果手機是高度標準化的，每個手機都一樣，但又是高度個性化的，每個人的APP都不一樣。我們今天講的精準醫療、精準零售，也是這個概念。
看一張很有意思的圖：
圖6. 顆粒度經濟和單元市場
來源：廖建文教授泉果無限對話內部分享
我覺得未來會有一個重要的變化，數字化會使得所有行業的顆粒度變得非常精細，我為這個概念取了個名字，叫“顆粒度經濟”。
數字化讓行業釋放價值的本質是什么？就是使得行業的顆粒度、精細化程度遠遠超過了原來工業化時代。因為每個人都有數據，每個車都有數據，每個家庭都有數據，把這些數據串起來，價值就出來了。
過去的廣告投放，投放在電視上，你也不知道誰看了誰沒看；但今天廣告實現了精準營銷，你的點擊路徑，所有的一切都被精準掌控，營銷變得極高效。
數字化定制的行業，用兩個字概括就是——精準，“精”代表生產要素的精細化，“準”代表價值創造的準配化。
出租汽車的例子，在傳統運營模式中，出租車司機想努力一點，就多掃幾條街，多拉幾個客戶。現在，生產要素被精細化，供給側的車和司機，需求側的用戶都被數字化了，然后供給側和需求側實現精準配對。
回過頭來看，整個行業的趨勢都在往顆粒度越來越小的方向走，顆粒越小，行業的價值空間越大。比如出租車行業是1萬億的行業，現在變成5萬億了。
在工業化時代，制造業的成本在不斷降低，生產要素的邊際成本在降低。
在數字化時代，最重要的生產要素是知識，而ChatGPT的出現使得知識的邊際成本為零。
舉個例子，亞馬遜厲害在哪？亞馬遜有個部門叫SCOT（Supply Chain Optimization Technology），這個部門大概有3000多個科學家，天天在做模型，采購、銷售，定價、倉儲、優化，全都是技術在控制。這3000多個人相當于亞馬遜的大腦，形成了他的核心能力。
有沒有可能，讓小區樓下的夫妻小店具備亞馬遜SCOT的能力呢？
夫妻小店沒有科學家，沒有AI能力，但ChatGPT賦予了他們這個可能性。夫妻小店其實有很多周邊數據，比如說，周邊樓里的用戶是誰，收入怎么樣，教育程度怎么樣，跟供應鏈的配置如何匹配……每個地方的結構和配置都不一樣，他們沒有辦法去做數據協同，更沒有能力去做數據分析。
突然間有了ChatGPT，他們可以把表格放到ChatGPT里面訓練一下，幫忙做庫存優化，做價格優化！
這是一個激動人心的時代。ChatGPT這些工具的出現突然間使得知識的邊際成本為零。可能大家對一個新的技術剛出現的時候都很恐慌，但我堅信一點，新的技術會創造新的機會出來，大家能夠站在一個巨人肩膀上面，有更大的作為！
這不就像是又回到了90年代的谷歌和微軟兩大平臺的瀏覽器之戰？瀏覽器之戰后，出現了電商、搜索等，產生了一系列創新。
微軟說我的ChatGPT開始跟我的Bing和Office全面對接，Google說，Bard開始跟我的google doc全面對接，還跟搜索對接。兩大陣營之后，背后又形成各自的一個生態，它的API開始開放，不斷有新的創新產生……新技術會滲透、跨越很多行業，比如生物技術、機器人、3D打印、航天科技、新材料、新能源、免疫治療……代表了新一輪softwareing the world……
回到我前面講的，這正是一個“開始的結束”，新時代的創新才剛剛開始
編輯：程思
