這兩年，“供應鏈”話題在行業熱鬧起來，一方面源于互聯網家裝以及整裝的興起，企業開始重視上下游整合的巨大價值。
另一方面，大家居、一站式購物也讓家居企業開始思考如何打通建材、家具以及軟裝等環節，為消費者帶來更好的體驗。
讓我們先來明白一個概念，什么是供應鏈？它是指圍繞核心企業，從采購原材料、制成中間產品到最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，從而將供應商、制造商、分銷商和最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。
從定義中可以看出，它包含從上游材料到制造以及銷售終端的一系列經濟鏈條。對大部分家居企業來說，向下對渠道分銷商的管理日漸成熟，而向上對供應商的管理還停留在初級階段。下游生產企業與上游供應商之間，更多是“采購與被采購”的關系，而極少有家居企業主動管理上游供應鏈，并獲得供應鏈中的價值增值部分。
這可能也是宜家的地位極難被撼動，而國內家居企業也極少做到市場占有率超一成的部分原因。
規模、溝通與信任難題
當一些家居企業詢問是否有針對上游供應商的管理或協同方案時，答案大多有這幾種：我們的規模還比較小，現貨現結，談不上管理供應鏈；我們有供應商，但限于供貨管理，產品開發不需要他們參與；甚至還有的企業和供應商關系并不好，彼此缺乏信任，當然也少不了“店大欺客”或“客大欺店”的情形。
為何我們的家居企業與上游供應商的關系如此松散？
原因是多方面的。不可否認的是，許多上游供應商多年來一直以“低價”為核心優勢，缺少對產品和市場消費習慣的研究，自然無法與企業進行深度協同。例如，許多國產五金配件或款式老舊，或跟風模仿流行款式，少有系統考慮產品的匹配度。
另一方面，對大部分家居企業來說，其生產需要的原材料種類有限，產品系列和種類也不多，根據終端客戶（或經銷商）的需求訂單供貨就可以。因而對家居企業來說，營銷至關重要，甚至決定了企業的生死，上游的供貨效率或配合度能達到基本要求就可以。
而即便是這樣的要求，也可能因為溝通的不順暢或信任的缺乏，帶來上下游之間的摩擦。面對激烈的市場競爭，要么上游承擔沉重的墊資成本，要么下游承擔潛在的產品和售后成本。
或許從根本上說，家居企業從沒有真正掌握過完整的產業鏈主動權，因為從未直接面對終端消費者，也就難以做到從消費體驗的角度來 改善整個供應鏈的效率。
供應鏈價值的巨大潛力從何挖掘？
雖然整體情況有些不盡人意，我們也看到一些家居企業開始主動對供應鏈進行協作管理，一些供應商企業開始主動配合甚至參與到供應鏈的價值增值當中去。比如廣東志達布藝與下游企業一同研究面料趨勢，提供基于市場研究下的專業布料解決方案等。
挖掘供應鏈價值潛力也并不是“大公司”的專利，中小企業一樣可以做，并且可能獲得更大的收益。優秀的供應鏈管理可能會給家居企業帶來哪些好處？僅從對上游供應商的管理上看，其優勢是非常明顯的：
減少篩選和溝通成本。尋找合適的上游供應商，對于任何企業來說都是要費一番功夫的，從接觸、溝通、洽談到各個環節的對接、磨合等往往需要一定的時間來適應。尤其對于大型家居企業來說，工藝的改變牽一發而動全身，家居產品質量的一致性也十分重要。
而主動尋找和管理上游供應商，一方面大大減少了無用信息的干擾，另一方面溝通起來也更加順暢，因為此時雙方的供給和需求是相對匹配的。
幫助企業降低成本，減少市場風險。對于家居企業尤其是木制家具企業來說，生產一般有季節性差異和淡旺季區別，比如一般金九銀十以及雙11前的幾個月，工廠要加緊備貨，生產一般滿負荷。
此時，優秀的上游供應鏈管理不僅可以讓企業有充足的原材料開足馬力生產，還可以充分利用上游的倉儲、物流等便利，幫助企業降低成本。遇到特殊的市場環境變化，如原材料價格的大幅漲跌，上游企業還可以成為一種很好的緩沖，幫助企業盡量降低市場風險，平穩過渡。
提高企業研發效率，獲得更加個性化的服務和產品競爭力。上游供應商不僅僅是家居企業的原材料提供商，更是企業最終產品和服務的一部分。
在產品設計的最初階段上游企業可以參與其中，尤其是利用專業知識幫助企業在產品外形、生產工藝以及營銷價值的提煉等方面，給予諸多幫助。
通過上下游的緊密協作，企業也獲得了個性化的服務，打造出更加具有獨特競爭力的產品。一定意義上說，無論是五金、皮布、油漆還是木材、機械等，都可以將自己的獨特價值貫徹到最終產品上。
冰凍三尺非一日之寒，為山九仞豈一日之功。以上作為我們對家居供應鏈上游管理的一種理想狀況的設想，可能與現實還有一定距離。不過，從現在開始，無論規模大小，家居企業可以更加重視自己的供應鏈，從主動溝通、主動協作開始，逐步走向上下游“價值共生”的目標。
玩轉供應鏈，宜家告訴我們什么？
崇尚“民主設計”的宜家，在供應鏈上其實是相當集中甚至說“集權”的。一方面，宜家的產品設計從人們的生活出發，倡導美觀、實用、優質、可持續和低價的完美結合。另一方面，為了達到這些目標，宜家在供應鏈的每一個環節力求做成本最低同時價值最大化。
由于直接面向消費者，宜家從產品的設計開始就會考慮到生產工藝的安排、運輸的便利程度、安裝的復雜度等方面，而價格是在一開始就確定的。這也讓產品設計在一開始就有了明確的市場定位，最大程度的避免市場失利。另一方面，為了逐年降低產品價格，宜家和供應商之間是競爭同時合作的關系。宜家將供應商的報價分為幾部分：材料成本、制造成本、管理費用和利潤。
其中，制造成本通過工業化改造、提高效率來降低（這部分宜家會協助工廠一起來完成）；管理費用通過宜家訂單的增長來攤薄，材料成本包含市場客觀因素，二者商定。至于利潤，在宜家規定的利潤之外，企業還需要不斷創新和改革優化成本結構。
對于國內家居企業來說，宜家不僅是積極主動進行供應鏈管理的模范，更是將供應鏈管理從上到下延伸，逐一挖掘價值潛力的優秀案例。
在“產品即廣告，服務即營銷“的互聯網環境下，家居企業有必要了解真實的消費者體驗，更有必要從整個供應鏈上下游的角度，不斷提升消費體驗。
另一方面，上游供應商能否主動參與到產品的價值創造中，也取決于企業的開放程度。只有當企業主動做出改變，無論是上游供應商還是下游合作方，才有可能參與到整個過程中。在這個角度上說，家居企業首先應該解放的，是思想，其次才是行動。
編輯 201802
