去年底，華為總裁任正非在消費者BG服務策略匯報會上講話表示：CBG服務體系要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們服務世界的雄心。樸實的語言和簡單的道理折射出的卻是大智慧！可能任何一個公司都可以學，但真正能學到的沒有任何一家，這是華為獨特的方式。
終端只有三年的大好時機，三年以后不可能靠技術突破，再回到新的市場。主要正態分布的需求基本都解決了，邊緣是小眾需求，不是大眾需求，這個時候技術需求的發展不迫切，小廠家追的上來。這個時候如果我們已經有世界這么大的市場規模了，靠邊際成本，我們仍然可以活下來。再過兩三年，你們的手機就是火柴盒，賣一個出去從來不需要維修，技術水準又比較先進，一定能趕超蘋果。技術上我們追上蘋果的速度會越來越快，但是銷售規模上我們趕上蘋果的可能性很難，但我們有知識產權核保護傘，有了覆蓋全球的分支機構，然后快速前進。要稱霸世界就要釘馬掌，沒有釘馬掌，馬蹄是軟的，很快就磨損了，成吉思汗也不能稱霸世界。所以服務就要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們稱霸世界的雄心。
1、創新人力資源政策，打造多層次服務隊伍，快速建立全球服務能力。服務就是硬件服務和軟件服務。
軟件服務就是本地化和全自檢。客服都是本地的（母語服務），前方有電話遠程支持服務系統，后方有專家來進行支持。在全球各國家選拔服務感知好的尖子，可以是本科生、大專生、中專生，只要他們有服務意識，能給消費者帶來好的服務感知，就有升職和加薪的機會，通過他們在一線把服務能力建起來。通過大比武（軟件大比武和硬件大比武）選拔服務能手，沒有時間給你考核，只有大比武，比武成功的頭幾名可以錄用，漲工資。也可以利用廣告活動，在網上實行比賽，初賽完了就在電視臺去大賽，大賽的時候就等于是現場廣告。賽完了的最優秀的幾名，就是優秀服務員工了。比武還能掙錢，還能發獎，廣告也做了。我反復講英雄不問出處，不一定是跟學歷有關，服務要建立多層次的作戰隊伍。學歷高的人不一定修的好機器。比如美國，為什么火箭不斷地失敗，中國為什么不失敗？美國有一批大科學家，都是70~80歲的老專家，以及博士組成的火箭團隊，每個博士善于講架構、講總體，然后火箭發射出問題，往往就是一個線頭沒焊好、一個螺釘沒擰緊。服務的隊伍也要多層次，特別是面向消費者的服務人才要“英雄不問出處”。你們要讓大家學習金教授的講課，向美軍學習，上過戰場、開過槍，受了傷，服務要勇于做人力資源政策的創新。
2、通過建設華為直接管理的“客戶服務中心”，充分授權，打造華為服務好，服務快，效率高的核心服務能力。
我們一個地區一個國家至少要有一個華為直接管理（建設+運營管理）的“客戶服務中心”，因為這個服務中心敢吃虧，吃虧也是品牌，口口相傳。“吃虧”只有我們直接管理的店才能這樣做，如果是合作店，他就不會做成這樣，他是要承擔成本的。這樣我們既建立了服務的品牌形象又搶霸了市場。我們在服務上一定要敢于投資，就是現在拿出一部分利潤，增加一些服務投資的成本，就為明年的市場打下了基礎。蘋果門店的色彩搭配很漂亮，服務門店的設計你們也可以請法國的美學家設計，注重顏色搭配，然后提供給服務門店統一裝修。我們直接管理的店必須是我們自已做，我們做服務就是要不賺錢，要敢于投資，服務短期賺錢是不可能的，服務的目的是促進銷售，促進稱霸。你們要向慧通訂機票學習。慧通接電話服務非常快，如果這個客戶太難纏，立刻跳到他的領班去。領班不考核接電話次數，只負責處理客戶疑難問題，要給領班充分授權，當場解決問題。我們要在全球各個我們終端銷售所覆蓋的國家建立服務好，服務快，效率高的服務能力。
3、抓住機會，加大對服務投入，加快服務體系建設，支撐市場的快速發展。
XX公司最大的問題就是質量控制，他們如果改進了質量，那我們就晚了，我們一定要搶在他們沒改進質量問題之前實現我們“標準化”“簡單化”“免維護”，我們把服務做好以后，我們就抓住了客戶。我認為中國眾多的山寨廠家是華為的戰略伙伴，為什么呢？他們在低端市場上糾纏的時候，就給我們贏得了喘息的機會。當我們高端產品做好了以后，我們的中低端產品到喜馬拉雅山腳圍住北坡，蘋果也在做中低端產品，他從尼泊爾圍住南坡，那高端機就只有我們兩個廠家在競爭，低端機已經攻不進來了，防火墻已經建好了，就攻不進來了。這個時候客戶唯一信任的就是服務，利潤越高越要做好服務。我們將來嚴守兩個承諾，一個是知識產權的承諾，一個是產品質量的承諾，我們只要掙到錢，就改善服務，就去投資，這就是范弗里特彈藥量嘛，全球的服務體系要趕緊快速建，快速建來不及，就國內培訓，國內培訓后優秀的服務人員就外派，將海外國家的服務能力建設好后，就讓本地服務團隊服務好當地消費者，外派隊伍就逐漸后撤。服務模式要不斷創新，因為手機的競爭慢慢的不是研發了，產品易用性到一定階段的時候，你再改進產品對消費者的價值就不大了，研發找不到改進措施了，蘋果也找不到改進的措施，這就表明其實技術很快達到飽和線了，兔子跑到飽和線就沒有地方跑了，就等待烏龜來追你了，這個時候我們加快服務體系的建設，就是稱霸世界的準備，就是“成吉思汗的馬掌”。
【解讀】華為終端要稱霸世界就要釘馬掌
任總的管理思想多出自軍事典故，在歷史講話中出現過：俄羅斯軍隊、美軍、解放軍等出色的軍隊故事。近日任總就終端服務的講話《華為終端服務要做“成吉思汗的馬掌”》中提到了成吉思汗，不過，任總未提成吉思汗在軍事上出色的戰略、戰術，而把立足點放在了馬掌之上——“成吉思汗的馬掌”。
釘馬掌是否有可能成為2016年管理界新流行詞匯呢？
說到馬掌的故事，不得不提到一個歷史人物：理查三世，有人戲稱其為：“被馬掌釘掀翻的國王。” 由此可見，馬掌雖小，事關重大。任總在華為終端在大發展后提及關注服務這個馬掌，不可小覷。
【馬掌釘引發的血案】
理查三世是英格蘭國王愛德華四世之弟，約克王朝的最后一位國王，于1483-1485年在位。理查三世在位期間，鎮壓了要求王位繼承權的白金漢公爵叛亂，但在和里士滿伯爵亨利·都鐸的交戰中失利，死于戰場。理查三世死后，金雀花王朝終結，英國進入都鐸王朝時期。
有傳聞稱，理查三世在和亨利決戰的清晨，讓一個鐵匠給自己的戰馬釘掌，但由于鐵片不足，最后一個掌缺了一個釘子。由于缺了這個馬掌釘，戰馬在沖鋒時馬掌脫落，理查三世連人帶馬跌倒在地，不明原因的士兵誤以為國王中箭死亡，紛紛轉身逃命，受傷的理查三世最終喪命敵手。
在莎士比亞戲劇《理查三世》中，查理三世在落馬后曾大喊道：“一匹馬！一匹馬！我愿用我的王國來換取一匹馬！”
要稱霸世界就要釘馬掌，沒有釘馬掌，馬蹄是軟的，很快就磨損了，成吉思汗也不稱霸世界。所以服務就要做“成吉思汗的馬掌”，支撐我們稱霸世界的雄心。
解讀：
任總在華為終端蓬勃發展之際，對服務提出更高的要求，不得不說是一個重大的戰略部署。
回顧華為內部使用各種比喻，馬掌二字出現的比例不算高，但本篇講話并非是馬掌的首次露面，2015年年底，運營商BG總裁鄒志磊的一篇“轉變自身，一切為了贏”的文章中也提到了馬掌。
面對快速變化的行業環境，要求每個人都要脫離舒適區。釘馬掌在馬車盛行時代是最吃香的工作，汽車出現后這個行業的人全失業了，運營商BG的員工都要不斷地學習、實踐，不斷面對客戶的需求和技術的變化而提升自身力。
提到這段，主要是要說明：釘馬掌有時是戰略，有時是過時的工作，華為的管理理念和詞匯在不同的場景下，意義相當不同。學華為，一定要活學活用。
“創新人力資源政策，打造多層次服務隊伍，快速建立全球服務能力。”
在全球各國家選拔服務感知好的尖子，可以是本科生、大專生、中專生，只要他們有服務意識，能給消費者帶來好的服務感知，就有升職和加薪的機會，通過他們在一線把服務能力建起來。
解讀：
華為的成功，說到底還是人力資源部署的成功。任總給終端服務的第一個建議依然是從人力資源入手的，且非常明確是“不拘一格降人才”，這也是華為務實接地氣的人才策略。
如再細心去看幾乎所有的華為高管的文章，基本上都會把團隊、組織能力這幾個關鍵詞放在戰略部署的第一條，這也是華為非常旗幟鮮明的管理特點。洞悉人性，識人、選人、用人、育人，以人的管理為中心。
“通過建設華為直接管理的“客戶服務中心”，充分授權，打造華為服務好，服務快，效率高的核心服務能力。”
“我們在服務上一定要敢于投資，就是現在拿出一部分利潤，增加一些服務投資的成本，就為明年的市場打下了基礎。
“我們直接管理的店必須是我們自已做，我們做服務就是要不賺錢，要敢于投資，服務短期賺錢是不可能的，服務的目的是促進銷售，促進稱霸。
解讀：
華為的核心價值觀決定了一切以客戶為中心，說白了一切為了銷售，但把服務提高到如此高的層級，或許很多人會覺得有點本末倒置。小編看來，其實一切皆服務，服務是營銷的重要組成部分。良好的服務是下一次銷售前最好的促銷, 是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式, 是樹立企業口碑和傳播企業形象的重要途徑。
“你們要向慧通訂機票學習。慧通接電話服務非常快，如果這個客戶太難纏，立刻跳到他的領班去。領班不考核接電話次數，只負責處理客戶疑難問題，要給領班充分授權，當場解決問題。我們要在全球各個我們終端銷售所覆蓋的國家建立服務好，服務快，效率高的服務能力。
解讀：
任總在文中提到服務要向慧通學習，學習慧通的服務授權管理。小編來解釋一下慧通，慧通是華為全資子公司，主要承接華為內部的：商務考察、差旅管理、會展會務、海外培訓等服務類業務，已有10多年的歷史。慧通以高端服務見長，秉承華為以客戶為核心的價值觀，一切都做到非常極致。節選一段慧通員工的文章感受一下。看看一個一線服務人員的成長和心靈蛻變之旅：
令人尊敬的工作
2005年，那一年我畢業，家人對我說：年輕人還是要出去鍛煉下，不喜歡還可以再回來。于是，上天用它能翻云覆雨的手輕輕一劃，把我帶到你面前——華為慧通酒店公寓。上班的第一天，各種零食水果鋪滿了我的桌子，同事們都很友好、年輕，這也是我職業生涯中特別溫暖的記憶。
日子行云流水，我被安排在英華苑輪崗，沒有定崗沒有職級，一度我看不到自己的出路，也曾想要離開，但執拗的我更想得到肯定，不想輕易認輸。這期間我學會了鋪床、洗空調濾網、識別各類床上用品的含棉量，一天下來汗流浹背，委屈只能借著淚水伴著夜色消無聲息地緩淌釋放。在前臺，一站就是一整天，腿都不會打彎，回到家后不是我為媽媽洗腳，而是媽媽為我按摩腫脹的雙腿。那幾年同學聚會，對于工作近況我都是含混回答，不好意思說我在做什么。
直到2007年，我被安排去參加國際金鑰匙培訓，從此我對服務的認識有了深刻的轉變：服務是有價值的，服務人員同樣令人尊敬。正如金鑰匙聯盟主席孫東所說：“我熱愛我現在從事的工作，因為我在這份工作中找到了真正的自我。我覺得當我滿頭白發，還依然穿著燕尾服，站在大堂里跟我熟悉的賓客打招呼時，我會感到這是我人生中最大的滿足。”這一年我被提拔為大堂副理。
節選自：路瑤《慧通10年，我把青春獻給你》
“3. 抓住機會，加大對服務的投入，加快服務體系建設，支撐市場的快速發展。”
“我們將來嚴守兩個承諾，一個是知識產權的承諾，一個是產品質量的承諾，我們只要掙到錢，就改善服務，就去投資，這就是范弗里特彈藥量嘛。
解讀：
范弗里特彈藥量——朝鮮戰爭的歷史名詞。“范弗里特消耗”，唯火力制勝論的一種，意指不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集轟炸和炮擊對敵實施強力壓制和毀滅性的打擊，意在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度的減少我方人員的傷亡。
任總一直強調華為終端要賺到錢，而非規模論。現在賺到錢的目標已經實現了，規模也已列全球前三，在此前提下，從華為鐵三角理論來說，客戶+產品+服務的這個三角就一定要快速部署到位。把服務當投資來做，是華為終端鐵三角快速形成格局的重點。
“服務模式要不斷創新，因為手機的競爭慢慢的不是研發了，產品易用性到一定階段的時候，你再改進產品對消費者的價值就不大了，研發找不到改進措施了，蘋果也找不到改進的措施，這就表明其實技術很快達到飽和線了，兔子跑到飽和線就沒有地方跑了，就等待烏龜來追你了，這個時候我們加快服務體系的建設，就是稱霸世界的準備，就是“成吉思汗的馬掌”。
解讀：
在互聯網一片產品思維的呼聲中，任總提出“手機的競爭慢慢的不是研發了”，很出乎意外。而近期華為為了紅包搶得快都能成立項目組來運作，代表了對場景研發的重視。但蘋果是否真的找不到改進的措施了，還有待時間來驗證。作者認為，華為終端加快服務體系的建設，目前還只是補短板的階段，確實華為終端的服務稱不上好。華為終端要通過服務來稱霸世界，還有相當長的路要走。讓我們祝福華為終端，越來越好！
編輯201602
