這兩天網絡上流傳著三段萬達集團董事長王健林唱歌的視頻，據稱，這是萬達年會上王健林傾情獻唱時錄制的視頻，后來上傳到了網絡。不少網友聽完后表示，王健林不愧是中國企業界里最會唱歌的，中國歌唱界里企業搞得最好的。
究竟萬達的執行力是怎么練出來的呢?也有很多外面的誤讀。有人說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，現在人才競爭這么激烈，不可能靠抽鞭子？讓所有人甘心情愿地為企業奮斗，這是很難的事情，完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。以下為王健林解密萬達執行力的分享。
講萬達的執行力。我想講四個方面的特點：第一個是萬達執行力強；第二是形成執行文化；第三是執行管理模式；第四是科技保障執行。
萬達執行力強的兩個方面
第一個方面，說到做到。
我們會在開工的時候，就確定開業時間。無論是所有的萬達廣場、酒店，當然包括現在的院線等等。
開工時內部就會有一個文件確定什么時候開業。然后我們會在每年9月份召開萬達商業年會，在會上我們就會公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業時間。
大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布呢？不是給自己套繩索嗎？
這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節開業，這個商家準備的物料、人數是完全不同的。商業的利潤也不是那么高的。
比如說我說五一開業，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。
所以我們一定要準時開業，讓別人準備。為什么我們的開業招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。
這其中提前公布開業時間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業。從事不動產16年來，我們所有項目無一延期。
第二個方面，算到拿到。
房地產行業，特別是像不動產領域是一個長周期的過程，不是生產茶杯，不可能一分鐘就多少個。
不動產的生產周期像我們可以做到兩年一個，很多企業是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標準化生產，不同的地段要設計不同的形式，不同的區域要安排不同的商家。
很簡單，因為在北方賣的好，在南方不一定賣的動。南方人喜歡吃的一種產品，到北方可能就沒有人吃。他不是標準化生產的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。
而且差不多的企業從開工到竣工決算，很難做到超支的，一般超支15%-20%是正常的。
而萬達這么多年來，可以這么說，所有不動產項目，差不多有100多個項目，包括廣場、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預算目標的。
或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個項目是掙10億，結果到最后只有5個億，你原來測算的現金流什么的都要崩潰了。
怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時間關系我無法講的太長。核心來講，作為不動產行業就是靠成本控制的功夫。
企業內部形成執行文化的兩條原則
第一條原則，以身作則。
這個不要說民營企業當中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長，我的性格形成時間是在部隊對過的，所以深深的在我身上烙上這種烙印。
到現在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。
多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關系，我沒有任何親屬在公司工作。
我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。
現在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。
第二條原則，沒有不可能。
在萬達里形成了一種文化，只要大家經過博弈確立過的目標，沒有人說完不成或者說做不到。
當然這個母報要先說清楚，是可以做到的。絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。
一旦確立一個目標之后，團隊在執行力方面大家形成一種文化，在萬達只有大家為完成任務去想辦法，不會為完不成任務找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會找到借口。
在我們的團隊里，大家共同感覺到完不成任務是一種可恥，形成一種氛圍。
在現代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把我們項目的成績、品質，特別是品質我們會有一個排名，做了多少個廣場、酒店，從第一名排到最后一名，這個排名在年終大會的時候，會用很大的板子公布在外面。
最后一名的人，很多時候，特別是一把手都會辭職。
萬達執行文化的一個特點就是很少聽說不可能。
而且我在公司我也特別反對，如果說我們在探討目標的時候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。
那我們討論什么呢？如果說任何一個任務還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這個事不行，這不是萬達的風格。
所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務，才有完成的可能性。
第三個原則，獎懲嚴格。
獎懲嚴格這句話說起來容易，誰都會講，但是真正敢講敢罰的真不容易。
比如說武漢的項目，他們創造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億，超額這么多。
獎金敢不敢發?在萬達，只要定了目標就完全兌現，獎金拿的多，而且作為最優秀的企業上臺發言。這就是我們的文化。
第二個就是敢罰，我也舉一個例子，怎么罰，當年我們的創業元老之一，某一個副總裁，而且他是管招投標的副總裁，我也很欣賞這個人。
當時我們要舉行一個電纜指標，一招就是一年的電纜招標，當時我們已經有了品牌庫了，都是行業前三名的，都是千億級的企業。但是他極力推薦一個幾億級的企業。
當時那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們公司馬上進行調查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。
萬達執行力管理模式
真正要把執行做好，還是要看管理執行的模式是什么樣的?
第一，總部集權。
中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權，權力向總部集中，弱化總經理個人作為。在萬達的總經理和副總經理經常是輪換的。
我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，當然那是個別討論的。
第二，垂直扁平管理模式。
我們的成本部門，我們的財務系統，我們的人力資源系統以及質量監督系統、安全系統都是總部垂直一條線的。
而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。地區的一把手，各個地區之間形成既支持又有制約的關系。
第三，強化監督。
在強化監督方面，我們主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。
人、財、物我都不管了，我只管一個部門就是審計部。為什么呢?審計的人懂業務，建立很大的權威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。
萬達執行力最后一個特點，科技保障執行。
就執行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴格的獎懲，除了自己的監督，非常重要的一個辦法就是依靠科技化，信息化來保證執行力。
第一個是高度信息化。
我們多年前就實現了從信息到移動終端所有辦公系統的自動化。我們在手機上就可以批文件了。
除了移動辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進度都是由探頭來管理的，探頭進不去的我們要求錄像。
還有所有的招投標都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執行力。
第二是計劃模塊化。
為什么我們的執行力厲害呢？非常重要的一點就是萬達特別強調計劃，我們有專門的計劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計劃，我們的財務計劃、成本計劃、現金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細化到每一周。
為什么萬達總可以按期開業，核心來說，就是計劃模塊化管理。在萬達，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。
所以絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。
第三是慧云集成化。
在大型商業中心，現在我們都是體驗式消費，在這么大的購物中心當中，進入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個。中國過去都是這樣的。
我們覺得這個東西一方面浪費人力資源，第二確實出過若干的風險。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規避人的犯錯。當然計算機也會犯錯，但是那個比例小多了。
我們經過多年研發，在2013年完成研發，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開。
叫慧云，就是把所有管理當中，包括消防、水、空調、泵房、節能、安全等等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房，完全是計算機化的，智能化。這些東西保證了我們的執行，保證萬達不犯錯誤。
總的來說，萬達的執行力是靠制度，靠文化，靠嚴格的獎懲以及科技手段練就的。王健林說“萬達執行力不敢說在世界，至少在中國是第一的執行力。執行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。”
編輯201602
