英雄領袖（企業的內部動力）
“善弈者，謀勢，不善弈者，謀子”，是古人對弈棋之道的經驗性概括。高明的棋手與人對弈，總是顧全大局，籌劃全盤，攻守有度，進退得宜，方可穩操勝券。若只注意謀子，一時殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢的變化，縱使開頭略有小得，最終也會因劃地自限而失去未來。優秀的企業領導者首先是戰略家，這要求領導者一方面要對形勢的發展和趨向，有超前的眼光和判斷力；另一方面，要對自己是否具備造勢與任勢的條件和實力（主要是推行戰略的人才）有清醒的認識和完善的考慮。
優秀的企業領導者也是執行者，他們要不斷地制造變化，經常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。他們擁有開放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業中走動，與人們接觸；他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。
一個無懈可擊的競爭戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不值；而一個先天有偏差的競爭戰略，無論企業領袖多么卓爾不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗的厄運。可以說，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數子之得。
中國理念，西方標準（企業的管理方法）
我們看到非常多的合資企業無法成功，最終怪罪于中外兩方的合作不佳；很多獨資企業也未能在中國得以成功的發展，最終怪罪于文化的偏差；還有更多的中國企業，企業內部有著對文化和傳統的共同理解，可是仍然沒有邁向成長之路，最終怪罪于企業的經營不善，這究竟有沒有共同的原因呢？
在實踐和分析中，我們認為合資企業或者獨資企業都有非常明確的西方（這里指發達國家）標準（即，管理行為和結果的尺度），由于經營者無法將這些標準在中國員工中得以執行而導致最終的失敗，而那些經營不善的中國企業恰恰是由于沒有借鑒、應用和執行這些蘊含豐富管理經驗的西方標準而顯得落后。
中國先鋒企業的成長，尤其重要的是它們以西方標準作為準則（benchmark，標桿比較），更重要的一點是它們善于以中國理念來概括和執行這些西方標準，這是先鋒企業規劃和執行管理方法的重要方式。
渠道驅動（企業的外部動力）
先鋒企業的成長時間往往非常有限，初創階段還無法掌控自己的品牌引擎，沒有品牌還能飛速成長嗎？究竟是先有品牌還是先有先鋒企業呢？
中國先鋒企業沒有效仿國外企業的品牌（即使客戶還沒有機會使用，先將品牌植入人心）創造和品牌基石的管理方式，沒有一意孤行地選擇品牌作為市場推廣的方式，更多時候，它們愿意服務于自己的分銷渠道——這取決于它們對自己在起步階段的客觀認識：既沒有社會的正面評價也無法無中生有地創造出一個被客戶認可的品牌。
除了講究渠道成員公平和連續的合作關系以外，先鋒企業對渠道驅動的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當地的消費群和客戶，是企業的代言人也是市場最終用戶的代言人，先鋒企業首先將渠道作為第一層客戶群，其次將渠道作為對公司品牌和產品最直接的市場推廣武器，以渠道驅動終端市場。
利益共同體（企業的發展戰略）
利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享，還包含企業與企業的員工、企業與政府、企業與相關的知識機構、企業與分銷網絡等共同利益關系。
與“戰略聯盟”不同，雖然均以共享資源和市場、降低成本、分擔風險為目標，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經營的方式。戰略聯盟的下一步往往和“兼并”、“收購”、“競爭對手”等聯系在一起。由于聯盟之間的核心業務非常類似或者分工不明確等原因，戰略聯盟之間更強調平衡的利益，否則就會導致聯盟間的沖突。
利益共同體的組成前提是：共同體在合作關系達成和執行的過程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內容；作為企業的發展戰略，利益共同體的選擇和最終合作同時也設計了企業未來可以形成發展優勢的資源和能力——與主營業務無關，與核心競爭力無關，利益共同體標志著企業以怎樣的方式、以怎樣的速度、以怎樣的資源配合企業自身的產品和服務達到持續成長的目標。
結語：
四大導入因素讓企業比任何時候都更清楚自己的成長軌跡和在這個過程中產生的優勢，利用這種優勢，相信企業一定可以從啟航到領先。
編輯201603
