摘要：家居業有一個奇怪的現象：在一些家居企業中，業務員80%的精力都放在了招商上，只要順利完成開店指標，就完成了年度任務。而對于已經開起來的店面，后面的業績好壞、是死是活，都已不太關注。
90年代計劃生育管得正嚴，那時候村頭村尾的墻面還不是“腦白金”的天下，而是隨處可見的“生多不如生少,生少不如養好”，或者是“少生優生 幸福一生”，語言精練，直擊內心!雖然那個頗為尷尬的年代已經過去，細想起來，有些話用在家具行業也是有理的：店開多了不一定好，新常態下，單店增長才是王道!
工廠：開店更要養店，單店增長才能共贏
家居業有一個奇怪的現象：在一些家具企業中，業務員80%的精力都放在了招商上，只要順利完成開店指標，就完成了年度任務。而對于已經開起來的店面，后面的業績好壞、是死是活，都已不太關注。靠著不斷的開店、跑馬圈地，不少家具企業在前些年也活得不錯。
然而形勢已經大變。在資金鏈緊張、消費轉型的情況下，不少經銷商開始謹慎開店，將戰線收縮，以往工廠的“廣撒網”策略將面臨極大考驗。康耐登董事長劉永康先生指出了其中的關鍵：工廠與門店雖然是一個利益共同體，但二者的訴求是不同的。工廠希望擴大市場，而對于每一家門店來說，更關注業績是否增長。
這是一組矛盾，但并不是不可調和。因為對于工廠來說，單店如果能夠給持續增長，必然帶來市場的擴大，無論是經銷商門店還是工廠都將從中受益。因此，從去年開始康耐登開始著手準備，經過摸索，總結出了一套企業獨有的零售終端管理經驗，從營銷、培訓等后臺支持方面，一對一的幫助門店實現業績增長。在去年市場疲軟的情況下，康耐登的經銷商們卻實現了業績的大幅增長。
經銷商：產出才是硬道理
關店、轉租是今年家居業常見的現象。不少經銷商開始從粗放的經營改為門店的精細化管理。一方面是流動資金變得越來越重要，攤子鋪的很大，但算下來凈利潤卻不高，原因就在于大部分的資金都被庫存和租金吞噬，反而不如用心做好手頭僅有的幾家店。
例如，一個在蘇州開家具店的老板，2012年認識他時，手頭代理了五六個家具品牌，總共7家店，低端的開在建材市場，中高端的開在紅星美凱龍等大型商場，每天忙得團團轉。不久前聯系他時，手頭只保留了2個可以定位相同且互補的品牌，留下3家店用心打理，算下來一年的凈利潤竟和以前差不多，但風險小了很多。
這也說明，這一輪由經銷商發起的門店“精簡”也是對品牌的一次考驗和洗牌——經銷商開始砍掉以往盈利能力不好的品牌，而選擇那些基礎扎實、產品過硬同時后臺支持更為全面、深入的品牌。家具行業拼的是整體實力，只會模仿跟隨，產品創新能力不強、后臺管理系統跟不上的話，直接影響終端的銷售能力。
單店增長靠什么?
廠家通過單店增長實現市場擴張，門店更需要單店增長，那么如何實現?加大廣告投入可能遠水解不了近渴，大幅提高促銷頻率又會傷害品牌價值。成功轉型的企業如康耐登已經認識到，單店增長應該是個系統工程，需要工廠與經銷商合力完成，其中包括了產品的創新、營銷的精準定位、落地的導購培訓、完善的售后支持以及合理高效的生產線等等。
對品牌工廠來說，轉換思維，從產品、營銷、培訓等方面服務經銷商，為門店銷售提供強大的后盾支持;對經銷商來說，則需要結合地方特色進行精準營銷，同時做好老客戶的服務和新客戶的開發。雙管齊下，即使市場競爭激烈，也將從中爭得不小的蛋糕!
編輯：201602
