摘要：傳統零售經營模式以企業效率為中心，而新零售的經營模式以用戶體驗為中心，兩種經營模式的關注點不同，決定了價值導向不同，也就決定了方法運用與效果的不同。
10月13日，馬云在阿里云棲大會發表演講，表示純電商時代很快會結束，未來將沒有電子商務這一說，只有新零售。很多家居企業還沒鬧明白電商到底應該怎么玩，也還沒有真正從電商中獲益，電商教父卻已經改變了他的觀點，大呼電商將死，這反映了什么？
在大多數人的認知中，都會將阿里巴巴或馬云與電子商務劃上等號，很多實體店因為受電商沖擊倒閉的時候甚至直接打出“受馬云所累”的口號，把實體店與電商放在了對立面上。在家居建材行業，“被馬云害死”的言論也是不絕于耳。
其實，馬云和阿里巴巴的目標從來都不是電子商務，而是整個商務體系，或者說商業模式的整體演進，而那些倒閉的企業與實體店面，也并不是被電子商務所害，正如馬云所說：“不是技術沖擊了你，而是傳統思想、保守思想、昨天的觀念沖擊了你，不是電子商務沖擊了傳統商業，而是你對未來的不把握沖擊了你的商業。”
而對于很多因為轉型互聯網卻遭受更大危機的傳統企業來說，最大的坑不是投入了大量的人力物力卻得不到回報，而是決策者的認識還沒有邁過門檻就跟風做電商。轉型互聯網，無論是品牌還是市場轉型，如果沒有進行任何改革，沒有質量和差異化競爭，進入線上銷售就會面臨價格戰，而價格戰中的利潤是被平臺給賺了的，這樣盲目投入，得不到預期收益后，又急忙把黑鍋扔給馬云和阿里巴巴，顯然是妄斷。
事實上，真正做得好的實體店是電商難以超越的，行業內的宜家就是一個典型的例子，在眾多國際知名連鎖企業紛紛推進線上業務的同時，宜家對線上業務一直是不緊不慢，雖然不久前開通了上海的線上業務，但總體而言重心仍在實體門店。從2015年9月1日到2016年8月10日，宜家總共迎接了8346萬多名訪客，同比增漲20%；銷售額超過117億，同比增加19.4%，會員總數超過1600萬，同比增加20%。
家居行業以外，運動商超迪卡儂和近年來發展迅猛的名創優品同樣值得關注，這兩者都是新零售商業模式的典型代表。
迪卡儂被稱為“體育用品界的宜家”，依靠全產業鏈的建立，迪卡儂保證了高性價比與成本控制。與迪卡儂自有品牌與研發的模式不同，名創優品則具有強悍的供應鏈管理能力，利用渠道優勢用很低的價格向采購商采購產品，因此與無印良品設計相近的產品，價格只有后者的不到三分之一。名創優品還通過金融賺錢，給一些現金流緊張的優質供應商貸款，下一步還將布局消費者金融，給消費者做小額金融貸款。
通觀宜家、迪卡儂、名創優品這三個企業，可以發現新零售的要義在于：
以用戶體驗為中心，重視體驗式消費；線上融合線下，整合物流倉儲、供應鏈金融服務等產業鏈條。
線上線下加上現代物流，這也正是馬云所定義的新零售，不管是純電商還是純線下，都將面臨被淘汰的命運，這是生產商和銷售商都必須要關注到的趨勢。
回顧家具類電商的發展，雖然經歷了八到九年的發展，但并沒有形成良好的商業模式，對于大多數開通了線上營銷渠道的家居品牌來說，電子商務帶來的盈利占比并不可觀。（點擊藍字跳轉：震驚！又一巨星“隕落”……）而在新零售的風口中，家具企業想要把握機會突圍而出，必須要面臨兩個現實的問題：
其一，如何優化渠道配置，實現低成本的“觸電”。純電商時代的家具企業成本大部分流向了營銷、平臺以及試錯中，而在新零售的模式中，擴大品類涉及的上下游整合成本會成為企業考慮的重點，尤其是物流，家具與服裝等輕物件的物流存在質的區別，對于大件物品，路途太遠，成本就會高，速度也會慢。
其二，如何重新架構組織與績效評價方式。新零售關注“人”，不僅是消費者，還有員工。走向新零售時代，第一代家具商60后應該放權，讓70后逐漸開始成為高管主力，同時培養80后的高管。對于基層員工的考核應該要開始考慮非業績指標和未來成長，向期權鼓勵的模式去靠近。
傳統零售經營模式以企業效率為中心，而新零售的經營模式以用戶體驗為中心，兩種經營模式的關注點不同，決定了價值導向不同，也就決定了方法運用與效果的不同。討論電商能否取代傳統零售已經沒有意義，也不必再擔心互聯網與新技術，主動融合互聯網，把握新零售這一風口帶來的機會，這是技術與商業發展的必然，也是傳統企業實現轉型所必須要走向的未來。
編輯：201602
