企業(yè)管理的“九段論”

有人把企業(yè)管理像圍棋手一樣分成九段，從最基礎(chǔ)的經(jīng)驗管理、效率管理到文化管理、戰(zhàn)略管理，段位的不同代表著企業(yè)和管理者的能力不同，企業(yè)規(guī)模越大管理者能力越強(qiáng)，那么管理段位就越高。

管理一段：經(jīng)驗管理

過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗就是說我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗；我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。經(jīng)驗是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒：今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念：今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，而是要向未來學(xué)習(xí)！經(jīng)驗管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了！

管理二段：效率管理

很多工廠都有一個標(biāo)語：“時間就是金錢，效率就是生命。”這句話沒錯。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛轎車高速向西開，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些管理上的“響亮口號”：執(zhí)行最重要！細(xì)節(jié)最重要！事實是：戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快！我們可以看到，中國許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問題是這些企業(yè)并沒有合理的利潤。許多家電企業(yè)正因為效率過高，而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，結(jié)果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個字，效率管理還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率！

管理三段：成本管理

沒有不重視成本的企業(yè)，中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度；中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向下進(jìn)行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進(jìn)行根本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢一分錢地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境！

管理四段：質(zhì)量管理

我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個問題：

第一，質(zhì)量的靈魂在哪里？我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個例子：沃爾沃汽車的特性是安全，這就是它的靈魂。是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司，它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車結(jié)構(gòu)等等。還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。

第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來的？曾經(jīng)有一家日本公司希望通過培訓(xùn)來提高一線管理的質(zhì)量。但如何做一線管理的培訓(xùn)呢？該公司進(jìn)行了深入的自我檢討：產(chǎn)品設(shè)計有問題嗎？沒有；工藝有問題嗎？沒有；零部件有問題嗎？也沒有，那為什么不能實現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”？問題的關(guān)鍵在哪里？結(jié)論非常清晰：是人的問題！既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有滿意的員工，就不會有滿意的產(chǎn)品和客戶！

所以，我們?nèi)ヒ恍┥a(chǎn)企業(yè)參觀時，不是去參觀擺滿獎杯的榮譽(yù)室、事先整理過的車間，而是看3個地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)管理的基本情況。

管理五段：人性管理

有人認(rèn)為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的管理，人力資源管理需要解決的就是兩大問題：第一，是能力問題——能不能干；第二，是愿力問題——是不是愿意干。這兩個問題解決了，人的管理問題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問題，然后再解決能力問題。

管理六段：知識管理

現(xiàn)在很多中國企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的問題：公司的關(guān)鍵員工一旦跳槽，就會把公司的技術(shù)、圖紙、重要客戶，甚至資金都帶走。所以很多企業(yè)的老總總結(jié)說：“這年頭人心大大的壞了。”但我們卻很少反思，這樣的問題為什么經(jīng)常出現(xiàn)在中國企業(yè)，而跨國公司、世界級優(yōu)秀企業(yè)卻很少出現(xiàn)呢？因此，根本原因并不是人心的好壞問題，而是我們中國企業(yè)的管理模式老化了。其中包括在知識管理方面，我們的企業(yè)做得太差。

許多企業(yè)往往把眼睛盯在固定資產(chǎn)上，而對企業(yè)真正的知識的管理和無形資產(chǎn)的管理卻很少關(guān)注。這是我們中國企業(yè)與國際級企業(yè)的根本差距之一。換句話說，企業(yè)的無形資產(chǎn)往往存在員工的腦子里，而不是在企業(yè)的管理體系中成為企業(yè)真正的財富，結(jié)果只能隨著員工的離去而被帶走。這是當(dāng)前一個非常大的問題。我們對知識的管理，應(yīng)該說已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于世界級的優(yōu)秀企業(yè)了。

管理七段：創(chuàng)新管理

在以變化為主要特征的現(xiàn)代社會，創(chuàng)新已經(jīng)成為最時髦的名詞，所以很多人愿意把自己打扮成創(chuàng)新者、改革派，很少有人敢于承認(rèn)自己是一個守舊的人、一個不肯創(chuàng)新的人。但大量的事實證明，我們許多的企業(yè)往往是打著創(chuàng)新的旗號，實際上卻在加快自己的滅亡。很多企業(yè)往往是在走下坡路的情況下開始創(chuàng)新的，第一年的創(chuàng)新是以人為本，第二年的創(chuàng)新是科技領(lǐng)先，第三年的創(chuàng)新是服務(wù)第一……但到底應(yīng)創(chuàng)新什么，最后連企業(yè)自己都弄不明白了。

當(dāng)前眾多中國企業(yè)面臨的困境是：不創(chuàng)新是死，創(chuàng)新則死得更快！這些企業(yè)并不十分清楚什么應(yīng)該創(chuàng)新，什么不應(yīng)該創(chuàng)新。企業(yè)在全面創(chuàng)新管理的過程中，企業(yè)的核心價值觀、企業(yè)的文化內(nèi)涵、企業(yè)的使命與愿景、企業(yè)的品質(zhì)等是不能隨意創(chuàng)新的。這些是企業(yè)在10年、20年、50年甚至更長的時間中不斷積累形成的事物是不能輕易被改變、被破壞的。

管理八段：文化管理

什么是企業(yè)文化？許多公司做了大量的廣告、CI設(shè)計，企業(yè)形象包裝得非常好，但這并不能說明它們有了企業(yè)文化，一句話，企業(yè)生存的方式就是企業(yè)的文化。

案例：某公司的一位經(jīng)理曾說，他的公司非常注重企業(yè)文化，公司突出的企業(yè)文化就是“以人為本”。正說著，辦公桌上的電話鈴響了，是該經(jīng)理的上司打來的。于是，他在電話里對上司越來越顯得畢恭畢敬。這時，正好他的一位下屬來請示工作，事情十分緊急，該經(jīng)理一邊接上司的電話說“是，是”，一邊斥責(zé)下屬說“去，去”。這位經(jīng)理以人為本了嗎？恐怕只是以他的上司為本。

所以，企業(yè)文化不是用嘴巴說一說就有的，也不是把口號、標(biāo)語掛在墻上就形成的，它實際上應(yīng)融入每一個員工的思想和行動中。員工的一個動作、一個眼神所透出的，才是真正的企業(yè)文化。企業(yè)員工的共同價值觀在支持什么，不支持什么，這就是我們的企業(yè)文化。

管理九段：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是目前我們中國企業(yè)比較薄弱的一個管理環(huán)節(jié)，也是我們必須高度重視的環(huán)節(jié)。在這里可以舉一個例子，20多年前，我們大部分人認(rèn)為日本最聰明，美國人太傻。原因是美國領(lǐng)先于世界的電子技術(shù)、微型集成電路技術(shù)，卻被日本人拿去賺了太多的錢。但今天再來回顧這個問題，我想很多人會出一身冷汗。因為20年前日本在說“我能不能把美國人發(fā)明的技術(shù)來賺錢”時，美國人正拿著這項技術(shù)說“這個東西能不能統(tǒng)治世界經(jīng)濟(jì)”！這就是20多年后的今天，美國和日本的科技、國力差距的根源所在，這也就是戰(zhàn)略管理的巨大能量！

又例如，麥當(dāng)勞快餐店進(jìn)入中國已經(jīng)很多年，許多中國人已經(jīng)很熟悉麥當(dāng)勞以及它的產(chǎn)品，但是很少有人知道，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國第一家店、賣第一個漢堡包之前它在干什么？它在中國河北的農(nóng)村種了整整9年的土豆！沒有清晰的戰(zhàn)略意圖和定位，麥當(dāng)勞絕對不會有這眼光和行動。

像以上這些案例，如果我們仔細(xì)分析，就會出一身冷汗，就會感受到中國企業(yè)和世界優(yōu)秀企業(yè)的差距。所以，管理最高的段位就是戰(zhàn)略管理。

編輯200608

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