耿黎明：實創十幾年來都是在做線下，我們之前是做商戶的，后來又接過一些樓盤做精裝，所以我們在線下有很多經驗，但在互聯網上就相對沒有經驗了，比如說怎么呈現、怎么推薦我們的產品等。在進入天貓之前我們也是有自己的網站的，現在我們的自有網站加上天貓部分已經占到總銷售額的60%了，還有40%業務在線下。其實跟平臺磨合的過程也很痛苦，然后天貓就給我們做了一個載體。它和原來的區別是在于首先解決了價格，非常透明，我報出來是688最后成交基本上也就是688；其二，商品更廣，有很多爆款，我們把最好的東西拿出來。有了兩款特別好的，特別經典的款式，就足夠解決絕大多數人的需求了，這是我們在天貓上得到的收獲。
微渺：因為線下裝修是跟著設計師走的，設計師只有設計得五花八門才能夠顯示出自己的設計水平，但是我們設計套餐就是把它做得標準化，就只有一個模版，就是從一個酒店變成了一個盒飯，就這個統一的高標準的配置，用了荷蘭的涂料和西班牙的地板，都全部打包在套餐里面。
耿黎明：昨天我在北京出席一個活動，我們行業的大佬也在說這個688虧不虧，他們認為最多10%的利潤，但其實把所有的產品都打包，我們還是有利潤空間的。
微渺：他們其實整合了三方資源。第一個整合了線上傳播流量資源，因為之前的家裝公司都是在線下打廣告，今年我們在線上幾乎沒有打廣告，全部利用的是天貓網上的流量，現在我們整個淘寶加天貓PC端的流量每天是1.2億，無線端的流量是1.5億，2.7億里面有1000萬是正在裝修的客戶，如果這1000萬中有2-3萬人選擇實創，那基本上就是整合了marketing的資源。現在這個階段在套餐領域依然屬于流量紅利期，但是按照傳統的方式方法兩三天一個平方一家一家慢慢設計的紅利已經很少了。所以第一點他們整合了線上的流量，第二個整合了整個產品的設計，不是把線下的產品搬上來，而是為線上80后90后年輕人重新設計的裝修產品。
這兩年家裝行業發生了什么變化？
微渺：總結我們剛才聊的本質是，傳統家裝是隨著設計師的設計自己買主材、輔材這樣的一個環節，就是很復雜，有很多痛點，比如消費者曾經就有投訴過商品質量不過硬。所以裝修過程中的很多點都存在非常痛苦的痛點，不過裝修套餐能夠化解很多痛點，但也沒有百分之百地完全解決。
從B端角度來講，其實它的利潤現在是走兩個極端的。我們去逛傳統的線下賣場，它最大的特點是沒有流量，那流量在哪里呢？流量在手機上，消費者如果要買建材，一定是在百度貼吧里面，或者去XX家裝社區，或者來天貓上面搜搜，然后直接去商場里面的某一個店鋪。之前的情況是消費者在家裝商場里面逛啊逛，但現在不會這樣，消費者八九不離十是在手機上多看兩三個品牌，然后直接去商場里面去看那幾家。線下的比較成本太高了。所以就導致商場里面另外一個極端是三年不開張，開張吃三年。所以我們就會看到一個家具成本幾千塊它會賣到兩三萬。它越賣兩三萬，消費者一看就嚇得一身汗，就不會去買，久而久之形成一個印象，傳統家裝品牌太貴了，消費者不會想去嘗試。
今年一個現象就是傳統家裝萎縮得非常厲害。所以在這樣的一個危機里面，如果很多的商家按照原來傳統的方式：廠家負責生產，全國經銷商、地區經銷商、地級市經銷商層層去加利潤，最終租了一個非常昂貴的店面，再請幾個漂亮的服務員來賣，那基本上這樣的店就會很冷清，雖然是暴利但其實利潤很少。
另外一個極端就是在這樣的危機情況下，少部分品牌它不單單整合流量的效力，而且整合產品的設計，到最后還整了行業的供應鏈，就比如這家公司它原來不碰商品的，它現在也碰馬桶、地板，并不是自己做，而是找到行業里面最好的產品用最低的價格銷售。
所以2015年行業有兩三個巨大的變化和轉移：第一個轉移是原來消費者在商場里面，現在都在無線手機上了，就打破了原來傳統的歸類。第二個變化是原來消費者要去買貨，今年的變化是服務里含著貨，而不是就貨再去看服務，家裝特別在乎服務，尤其是當消費者在有了兩三次痛苦的經歷之后對這件事情就會有陰影。第三個趨勢，以上海為例子，上個月的數據二手房的交易量超過了新房，那么這樣下去新房將越來越少，那么二手房就更需要服務。它可能會需要拆舊服務然后再進行新的裝修。
現在來看，像實創這樣接手局部裝修、拆舊的公司不多，但2016年將會有所增加。所以我個人的判斷，明年會有一個分層，大家百花齊放，但是每家整合行業的能力不同。這個非常難，因為每家公司在全國開分公司，有很多是加盟制，有很多加盟商是不聽你的。直營的優點是直接管控所有的員工，缺點是發展慢。加盟制發展非常快，半年全國800個城市，但是你服務的標準卻是各不相同的。
未來實創的競爭對手可能是什么樣的公司？
微渺：我覺得也是同行業的，因為現在有一個趨勢叫做消費升級，消費者今年可能會覺得688還是有點高，但是過兩年消費者換了一個想法，“我不要最便宜的了，我要最好品質的，1288我也能接受”，所以我覺得下個階段潛在的競爭對手是在這個行業能夠再推出代表消費升級的套餐，而且是更高性價比，更好的品質，更好的材質。一定會有這樣的公司出現，所以每家公司都要去自己布局，切入點只是一個切入點。剛才我們聊到的688套餐，甚至是對于別墅來說你不僅是用688，它可能會有加入一些設計等項目，這樣對于裝修公司而言也會很開心的，因為加項就會有更好的收入。
雖然現在講的都是套餐，但其實2015年是一個轉折點，過去20年沒有這樣一個說法，套餐是一個新生的事物，而且它緩解了消費者很多痛點，整合了行業很多供應鏈。這個跟互聯網有密切關系。
耿黎明：家裝互聯網化，套餐特別適合在互聯網傳播，因為簡單，報價非常清楚，產品、服務、工期都能說得明白。目前為止我們在行業中也沒有更加新鮮的玩意，所以我覺得2016年套餐還會繼續是互聯網家裝的大趨勢。
微渺：我覺得套餐是一個很好的切入點，未來還會發生一些衍生。我寫了三個關鍵詞，一個維度叫“確定性”，我要很有安全感，收貨、入戶、裝修要很確定。另外一個是“稀缺性”，就只有我家有，別人家沒有，688套餐吸引人的地方是價格，那未來如果有1999套餐，舉個例子如果全是中式裝修，我給你配全套的紅木家具，這也是一種稀缺性，是個性化。最后就是“豐富性”，這個是很矛盾的，很多東西你豐富了它就不稀缺。豐富性我們講套餐，比如688是什么樣的，1299是歐式套餐，1999是皇家套餐，但其實我們的資源是有限的，你往哪里投的多，哪里就會產出，你遍地都去鋪資源反而可能不會爆發。
未來的互聯網家裝公司會分別朝著這些垂直的切入點去走嗎？
微渺：我覺得每家公司切入點不一樣，前提是看它擁有什么樣的資源。你看有的公司特別強調設計，就會在這方面投入多一點，而有的商家可能擅長整個供應鏈，而有的公司可能不求大，就求五花八門，還有的公司就做售后的套餐，消費者也慢慢會分層，品質化也會分層。就像汽車一樣，汽車本身就是一個代步工具，但是它可能強調操控、豪華、安全、小資、省油、環保，切入點有很多，所以在消費者的偏好方面會越來越細分，公司也會隨著品牌的細分而細分。
2016年可能發生的事情是什么？
微渺：我覺得這個行業的慣性還是很強，既然今天已經發生了一個轉折點，再發生彎道超車其實是很危險的，因為速度如果快了容易甩出去，速度太慢了就達不到超車的目的，而且要求你四輪驅動，所以你不單單要去整合線上的流量資源，整合marketing，包括社群、微信、微博，你還要去整合產品的重新設計，你還要整合服務上的重新制定標準，你還要整合價格的循序漸進，同時我們在消費者的個性化分層方面也是。所以除了剛才我們講到的幾點外，我認為明年一定發生消費者需求的分層。不排除買別墅的人也可以確定一個簡單的套餐，或者說假設某個企業家非常喜歡中式的文化，他可以定制一個全中式風格的套餐，里面配上東陽木工雕刻的門窗花紋，客廳里的家具都加上很多文化元素，這就是一個細分的分層。未來我相信這樣的方式能夠通過服務來包裝不同的套餐。
這就像我們在兩年前看小米的時候，小米做紅米大家都覺得很好，但是今天你突然發現小米的消費者開始買華為的手機了，這時候開始著急已經來不及了，道理是一模一樣的，這就是消費升級。
我們不太可能看到五年那么長，我們在做的是未來兩年的預判。我們預判有三個：第一個在前臺消費者端，消費者偏好的細分會加速，因為消費升級，比如688的套餐，我們今天認為是屌絲會適用，那對于四五線的消費者而言688很貴了，但對他們來說688也是一種消費的升級。那對于我們杭州本地的中產階級來說，可能原來1200就能裝修，明年要裝1500的。
第二個在中臺，我認為是一個全球供應鏈的整合，馬桶用德國的，地板用西班牙的，涂料可能用芬蘭的，壁紙用英國的，在這樣一個全球供應鏈的整合下消費者能夠花費很少的錢就可以得到很好品質的商品，而且頂級的設計師幫你做好一個很好的套餐。
第三個在后臺，我覺得是信息節點。因為我們今天是一個互聯網公司，互聯網公司做的最重要的事情就是在消費者和商家間促進信息對稱。比如我們現在正在做另外一件事情，在天貓的首頁有一個頻道的入口叫做狂享家，我們把所有裝修的業務算了下，大概會有20多個裝修節點，比如怎么做水電，怎么刷涂料，怎么貼壁紙，我們在每一個業務集點都要錄像做視頻，然后把它們全部都存在后臺。這個有兩個作用，第一個作用是我們要監控商家服務的品質，在這個節點上有沒有通過檢驗，未來每個環節我們都會錄像，你有沒有偷工減料，你有沒有按照消費者的要求來做。另外，比如以后消費者要在墻上打一個孔，那這里面有沒有水管，你就可以把視頻調出來知道當初這里有沒有布局電線，或者幾年之后你有維修的問題都可以調出來用。所以這種信息節點的信息對稱我們正在規劃。
單個品牌可能沒有辦法投資這么多錢來做這件事情，這是我們平臺現在正在做的。前臺實際上是整個市場的大趨勢，C端消費者偏好的細分升級，中端是B的，另外是我們平臺做的。這是整個行業內的，我們平臺的核心是幫助商家去更好地聚焦他們擅長的品牌，他們不擅長的地方我們用平臺來彌補。但我們最終的一個歸宿還是要解決消費者的消費升級。
家裝類的平臺跟商家有沒有博弈的關系？
耿黎明：我們叫做借船出海。上次參加一個活動我就有種錯覺，我仿佛又回到了十年前進入這個行業的時候，建材商等老朋友都見到好多，今天這些人都到阿里來了，都在天貓這個平臺來玩。對于商家來說，就是哪里有流量就去哪里。阿里是一個很大的在線平臺，做了很多新的、超前的技術的投入，確實是中小公司包括我們這樣的公司非常需要的。大家相互做擅長的東西，共同合作。我認為現在是沒有博弈的關系。
微渺：一點都沒有，因為阿里的使命是讓“天下沒有難做的生意”，我們在幫商家做生意。其實對于實創這樣的公司，如果他們不來天貓開店，他們有完整的業務流和完整的資金流，是一個傳統的品牌。那現在品牌跟傳統品牌最大的區別是它多了一個信息流，比如小米開發了一個手機，它面向消費者是誰，消費者需求是什么，它在獲得消費者訊息之后，在產品還沒上市前就已經把手機都賣掉了，一到貨就可以發出。
所以一個新型品牌跟傳統品牌最大的區別是除了業務流和資金流，還多了一個信息流。那么阿里所有的價值，在我心目中，就是對接了B跟C的信息流，消費者在哪里，消費者喜歡什么，消費者要什么，消費者不喜歡什么，通過這個信息流，我們都可以觸摸起來。我們如果把一款商品放到一個入倉模式的超市去賣，那叫一筆交易，一筆銷售，一筆收入，如果把它放在天貓上賣，觸摸消費者的感覺、消費者的判斷，我認為它就是一個信息流，誰點了沒有買，為什么沒有買，每天消費者為什么轉化，這個信息流就是最大的價值。
回到信息流，實際上核心的就是B跟C之間的信息流，就是品牌商跟消費者之間的信息流。這里面有很多很多的痛點，那只有B親自去運營，它才能知道消費者的痛點到底是什么，我們在每個節點上去改變這些痛點，才真正能夠成為一個互聯網品牌，才真正能夠實現彎道超車，迅速超越那些沒有信息流的企業。
所以為什么很多品牌在互聯網發展快，就是因為他們掌握了消費者所有的信息，他們不再去關注競爭對手了，而是去關注消費者，他們做的所有事情都是運營消費者。
未來你們如何去尋找利潤點？
耿黎明：互聯網化會逼著你去中間化，去做很多事情。原來我說這個行業比較屌絲，從業人員的素質不行，包括眼界、進出門檻等等，但這才給了我們很多機會。比如就拿全球供應鏈、進口產品這一項來說，當你做這件事的時候我們已經開始做跨境電商了，我們開始合法化地海淘了，我們不用交稅了，所以互聯網就是倒逼著你要去做很多細致的工作，其實擠一擠利潤也都出來了。更何況它會帶來體量上的大幅度增長。
平臺也會有對手，那么天貓家裝未來的競爭對手是誰？
微渺：我們天貓家裝現在做的實際上是B跟C的交易，其實裝修這樣的行業光交易是不夠的，我們要做內容，所以這就是為什么今天我們要做狂享家，要做裝修的每個節點，要做每個節點的解決方案推薦，因為如果我們不做內容，選擇套餐是一類消費者，還是有很多消費者會要自己來裝修，他們還是要去看內容。那如果某個競爭對手在內容方面做的很好，變成一個很大的流量入口，都把客人吸引過去，所以我們現在來講的話會加速做內容。目前存在的對手都還比較小，一天幾十萬的UV。
其實現在很難，因為每家公司都有自己的利弊，目前專門做流量入口的公司，第一它流量非常小，第二它的收入還是靠廣告為主，靠一些傭金，線上并不能成交，消費者上去跟某一個工頭對接上了就線下去成交，它的成交沒有走線上，所以它就抽不到傭金，坦白講生存是一個問題。從商業模式上講，我們認為要對這些做內容的公司保持敬畏之心，并且加速我們自己做內容的步伐。
家裝公司四萬億的市場，四萬億里面一年電子商務的成交是在2800億，這2800億里面淘寶家裝和天貓家裝是2400億左右，還有400億是分到亞馬遜、京東等其他的。我覺得目前關心別人還不如多去關心B跟C，給他們創造價值。
天貓家裝和淘寶家裝也在做區隔？
微渺：一直都是有很大的區隔，淘寶家裝還是以集市的賣家為主，天貓還是以品牌為主，這是最大的區別。所以我剛才講了確定性、豐富性、稀缺性，天貓主要是確定性強，在豐富性方面肯定是淘寶做得好，那我們會跟很多品牌聯手，把稀缺性給打造出來。
因為消費者是有不同定位的，很多人去淘寶淘的是一個樂趣，淘的是一個未知，天貓則是比較確定的。消費者有自己的需求，所以我們在自己的領域把自己的事情做好還是有很多挑戰的。
互聯網背景下，經銷商的出路是什么？
微渺：不管是馬可波羅的瓷磚，還是索菲亞的衣柜，他們一年在中國有四五十億的成交，基本上百分之百都是靠經銷商來做銷售。品牌商只專注于品牌的開發跟設計，把商品批發給經銷商，他自己不會去賣，也不知道怎么賣，經銷商每天玩命地去賣貨，去線下開店。這里面有一個問題是，經銷商核心追求的并不是品牌的信仰，而是賺錢，所以賺錢在某種程度上唯物主義，但是一個品牌實質上則是belief，就是說我怎么能夠向消費者提供更好的體驗，這個belief是唯心主義。所以在全國目前的格局里面，百分之八九十的經銷商都在做逐利的強化，從而把這個品牌給毀了。
比方說這個品牌不應該賣那么貴，結果經銷商就賣得那么貴。又比如這個品牌不能賣得這么便宜，導致沒有錢去投資服務，有的經銷商就是惡性競爭賣得便宜，其實這樣的行為是很混亂的。同一款商品，有的地方賣得非常貴，有的地方非常便宜……這個在信息對稱時代就不行了，品牌方要求全國商品的開發一把抓，全國商品的價格一把抓，全國服務業統一標準，否則你就不是一個品牌。
所以在這樣的大背景下，品牌方最后一個把門打開的機會，是把品牌方和全國的經銷網絡統一上網，變成傳統品牌互聯網化。這樣品牌方坐在辦公室里就知道全國幾千個經銷商的信息節點，他知道客人是哪里來的，買了多少商品，服務標準好不好等等。這樣對于經銷商來講，他接受了品牌方給他的商品和價格、服務標準，他越來越多地按照這個要求來切換角色，從經銷商的銷售行為變成了一個圍繞著品牌方和消費者的服務行為，在這個過程中他就實現了從經銷商向服務商的轉化。像我們看到的索菲亞衣柜，tata木門都是在這樣做，而且在轉型過程中他們不單單保持了行業中第一位的速度，增速都在40%以上，這個40%不單單是線上，是線上加線下。
這個轉型也不是必須的，有很多品牌在線下過得很舒服，它就沒有必要轉，它們也不想跟上來。那未來幾年就很有可能關掉。
這個轉型在我們看來是一個大趨勢，我們的核心問題是幫助品牌方實現信息節點全業務鏈的對稱，幫助品牌方和全國經銷商的網絡迅速變成服務商的網絡。還是回到最開始我寫的do it for you，實際上就是用這樣一個服務來引領整個行業的belief。
編輯201604
