聯想 柳傳志
在外界看來，善于選人、用人、培養人、激勵人，正是柳傳志的絕活，也是聯想能夠成功的重要因素之一。
辦公司就是辦人
30年前，一間普通的小板房，20萬元人民幣、包括柳傳志在內的10名科技人員辦起了一家電腦公司。
30年過去了，現在這個公司員工總數約4萬多人，總資產有1100多億元，營業額做到了1460億元。
對此，柳傳志說過一句膾炙人口的名言：辦公司就是辦人。還說過，選拔年輕人是“公司最艱難的工程”。
1989年，由于管理制度不健全，一個部門經理在經濟上犯了錯誤，被送到了公安局。
對此，有些年長一輩的老人指責：“一個清華的高才生，怎么到我們這里來沒兩年就給毀了？我們公司到底是干嘛的？”
當時，這事引起了柳傳志的深刻自省：老員工說的對，聯想沒有盡到責任。
這是他對人認識的一個轉折點，以后他所有以人為本的思路都是由此而來的。
柳傳志一直沿著“要關心人、造就人”這條主線在尋求公司長遠發展。事實也證明，如果不在人的能動性上下功夫，只憑最初20萬塊錢的啟動資金是沒有辦法把公司發展到今天這種程度的。
當時，柳傳志很忙，很少有時間與員工和基層干部交流。其實也不是他不想接觸，實際上他關心的問題和普通員工關心的不一樣，如何把這種落差銜接起來，需要花些心思。
當時有人出了一個主意，就是每年召開一兩次專題座談會。
參加座談會的人選有兩個要求：第一，工作要做得好，因為他的目的就是在這個群體里選拔能做事的人；第二，必須有思辨能力，否則談不起來。
楊元慶、杜建華等都是那時被挑選出來的。
公司把這些人組織在一起，就柳傳志或員工關心的某些重大問題進行討論，也就是與公司高層管理人員當面對話。對話中，觀點沒有對與錯，實際上，就是在討論過程中看他們的思辨能力和認識問題的深度，看他們關心哪些問題，為什么關心。每年，公司都會選出30名左右的優秀人員參加這種座談會。
對此，柳傳志大受震動，因為大家基本上都暢所欲言，毫不避諱，心里很自信，感覺自己說的就是真理。
實際上，柳傳志最喜歡這種有人挑戰自己的感覺。他特別喜歡跟人辯論，也特別善于從別人的爭論中抓取正確的東西，他會把這些東西很自然地引用到他的講演中和施政綱領中。
這是他作為總裁非常聰明的一點。因為全世界性價比最高的東西，就是別人的思想，而通過交流激發出別人的思想是企業家的天分。
聯想就是用這種方式來激發人的思想，并從中挑選人才的。現在聯想內部的大部分高級干部、總裁室的成員，多多少少在思想上都和柳傳志有過碰撞。
培養接班人梯隊
企業正進入一個新老交替的階段，涉及到兩個基本問題——
第一，創業型企業家如何能實現順利的交接班，將班交給什么樣的人？
這就涉及到選接班人的標準，如何培養接班人。
第二，如果接班人不從內部產生，如何從外面引進？
這就涉及到如何處理好創業型企業家與職業經理人之間的關系。在這一方面，鮮有成功的案例。而聯想集團和柳傳志在這一方面可謂運籌帷幄、費盡心機。
柳傳志首先提出了“三心”標準，即責任心、上進心和事業心。他認為，一般員工他提出很多具體要求，并將這些要求體現在具體的實際工作中，要求所有員工必須這樣做。
對于中基層管理人員來說，光有業績不行，要有管人的能力，能帶隊伍，能做事，能解決業務問題。中層干部僅有責任心是不夠的，還要求具有上進心，要不滿足于現狀，不斷進取。
對于企業高層管理人員來講，首先要有心胸、抱負和境界，如果沒有心胸、抱負、境界，他不可能容納更多的人才。
到了管理高層，要善用比自己更能干的人才，要有駕馭人才的能力，能否駕馭人才，關鍵在于你自己首先是一個有眼光、有心胸、有抱負、有追求、有境界的人。這也是高層領導者的首要素質要求。
作為一個領軍人物應該是又能干又能說的，柳傳志本人就是這樣的人。
一般而論，企業領軍人物都是宣傳鼓動家，都善于表達自己的思想，像柳傳志、任正非、李東生等，其思想能夠引領業界的潮流。李東生雖然口頭表達不算優秀，但在思維和文字表達上，他是很有人格魅力的。
但讓人感到不解的是，柳傳志選擇的兩個領軍人物似乎都不屬于善于表達者，更不屬于激情澎湃的鼓動者，而偏向于內斂加理性。
為什么？因為這兩個人具有特殊的才干，是適應企業的特殊才干，也是適應這個時代的特殊才干。
多數領導者都具有堅持己見、認真執著的優點，但是發揮到一定程度時或許就成了弱點，因為不善于妥協和不善于與別人協調就容易發生文化上的沖突，或者是個性上的沖突。
楊元慶在這方面做得很好，他雖然很執著，但也懂得妥協。
比如在聯想收購IBM個人電腦業務上，他提出了三點原則來處理與IBM的關系：第一，要真誠，把心放在一起干事業上；第二，要開誠布公，有問題提到桌面上談；第三，要學會妥協。
這已經成為一項重要的文化要求，否則面對這樣一家國際化公司，合作是很難成功的。
分槽喂養千里馬
古人養馬時，發現一個有趣的現象：如果將兩匹千里馬，栓在一個棚子里，放在一個槽中一起吃食，兩匹千里馬會互相踢來踢去，最后兩匹馬折騰得渾身是傷。
于是古人就將兩匹馬分開喂養，來解決相互傷害的問題。
當年柳傳志下面有兩員大將，楊元慶和郭為，這兩個人在柳傳志的眼里都是非常難得的千里馬。
剛開始柳傳志想在兩人中選一個接班人，也嘗試著讓兩人好好地去磨合，但發現不行，兩人就是合作不到一起去，不僅起不到“1＋1>2”的效果，反而是“1＋1＜1”。
后來經過反復思考，柳傳志認為兩人之間的摩擦，不是因為他們的品格低（勾心斗角），而是各自有著完全不同的目標路徑，所以只能將其分開。于是才有了對聯想的分拆。
按當時聯想的業務規模是不宜分拆的，但柳傳志舍不得兩人中的任何一個人離開。所以為了這兩個“千里馬”般的人才，柳傳志硬是將聯想分拆為聯想電腦和神州數碼，讓他們各自負責一塊。
這種舉動不被外界看好，尤其是在外國人眼里，因為這是典型的“因人設事”。但柳傳志這種做法恰恰體現了中國傳統的用人智慧，事后也證明了這種做法是比較成功的。
從分槽喂養千里馬的故事中，我們應該領會到：對能獨當一面的“千里馬”下屬，最好采取“分槽”的辦法，分別給予不同的舞臺，讓其負責，并且盡可能不交叉。
柳傳志選定了楊元慶與郭為作為兩大事業的領軍人物，在扶上馬，送一程后激流勇退，實在是棋高一著。
編輯201604
