讓你讀懂我的心

廠家和經銷商之間究竟是什么關系?表面上說起來自然是合作關系：大家平等合作，資源共享，合作共贏，有錢大家賺。可是理論就是理論，在實際的運行中，廠家往往把廠商關系定位成上下級關系，把經銷商看成是自己的下級，廠家則成為了管理者，按照上對下的思維角度來看待與經銷商的合作，要么是要求經銷商配合廠家的活動，要么是要求經銷商遵守廠家的規(guī)定，甚至，在有些場合也宣稱自己旗下有多少經銷商，而不是說全國有多少合作伙伴。作為經銷商老板，一貫是自由慣了，現(xiàn)在冒出來個要求這個要求那個的領導出來，會真心誠意的當這個下級嗎?當然了，在貨品短缺或是供不應求的階段，的確會有些經銷商跟在廠家屁股后面點頭哈腰，為了確保自己的進貨，表面上的姿態(tài)也會做些，可這只是當時的權宜之計而已，絕非經銷商的真實意愿。問題是，有些廠家把經銷商的這個狀態(tài)當真了，真以為自己是領導了。　　

對經銷商的了解有多少　　

管理的前提是了解，無論是追女朋友還是管經銷商，道理是一樣的，只有深入了解，才能采取有效、有針對性的管理措施。畢竟，在廠家眼里，從老板到業(yè)務人員，絕大多數都沒做過經銷商，對經銷商的真實狀況所知甚少，沒有準確、到位的了解，在后期的管理和合作過程中，必然要出些偏差和錯失。說是這樣說，又有幾個廠家肯去花費精力了解經銷商呢?當然了，之所以不愿意去了解，要么認為這經銷商也挺簡單的：不就是一些做批發(fā)的個體老板嘛，低進高出，唯利是圖，有什么好了解的。要么認為對經銷商了解“很深”了：都合作十來年了，跟親兄弟似的，還有什么不知道啊！但是，就連相處一輩子的夫妻相互之間還有許多不了解的地方，更別說商業(yè)場上的合作關系。再者說人都在變，去年所了解的情況，今年沒準就變了。

筆者曾給一些廠家的業(yè)務人員做過關于如何管理經銷商的培訓課，在課程中講解許多經銷商公司的特性和實際狀況。可是很多業(yè)務人員聽不進去，甚至不耐煩，還有業(yè)務人員遞紙條提出異議，說我們上的是管理經銷商的課程，怎么給我們講這么多經銷商自身的東西干什么，這些東西我們不要聽，也沒什么用，直接告訴我怎么三下五除二就能搞定經銷商的招數，最好是那些一招制敵、一槍致命的那種。筆者著實無語，在不了解對方的前提下，怎么可能有效地管理好經銷商呢?難道這些經銷商都是你們公司下級員工嗎?難道你們的產品在市場上已經供不應求了嗎?另外，目前好像還沒有哪套管理體系，在廠家引進之后，就可以立竿見影解決所有的經銷商管理問題。　　

誰幫了誰　　

有些廠家老板(尤其是一些著名企業(yè)的老板)在談及經銷商時，喜歡聲稱我們廠家?guī)椭涗N商賺了多少錢，培養(yǎng)出多少多少個百萬富翁。還會說許多和他們廠家合作的經銷商，當年不過是路邊小店的規(guī)模而已，現(xiàn)在已經發(fā)展成公司、成企業(yè)了，要不是經銷我們公司產品，那有他們的今天。然后總結，都是我們成就了經銷商的事業(yè)，所以這些經銷商對我們廠家都是很有感情的。

經銷商也是這么認為的嗎?不是!壓根不是!在這個問題上，經銷商的看法和廠家老板的看法可以說是完全相反的：第一，經銷商認為，這些年我的確在廠家的這個產品經銷上賺了些錢，但是，這些錢可不是廠家送給我的，而是自己投入了大量精力和財力，在下游客戶和消費者身上一點點賺來的。第二，廠家反而要感謝我，要不是我這些年來用心的經營廠家的產品，他們能有這么好的銷量嗎?能有這么好的市場基礎嗎?第三，難道只有做他們的產品才有錢賺嗎?難道做別的廠家產品就沒錢賺嗎?　　

瞎指揮　　

不懂經銷商也算了，有些廠家對經銷商瞎指揮，不考慮經銷商自身的投入習慣、經營風險、資源情況、團隊狀態(tài)的前提下，要求經銷商去配合廠家所謂的市場規(guī)劃。并且，為了達到讓經銷商聽話的目的，還會安排些所謂的專家教授給經銷商培訓上課，試圖通過專家的嘴巴來給經銷商洗腦，讓經銷商知道，專家都是這么說的，廠家的決策是英明的，是正確的。可是，難道經銷商的智力就低下到如此程度嗎?幾場培訓就能把經銷商的腦袋洗了?那也太神奇了。廠家之所以喜歡去指揮經銷商，第一，廠家認為，自己比經銷商聰明，比經銷商發(fā)達，比經銷商先進，并且站得高、看得遠，有學識，有見地，完全具備指揮經銷商的資格。第二，市場是廠家的，經銷商只不過是其中的經營者，為了全國整體的規(guī)劃和步調，當然得要服從管理、服從指揮了。第三，廠家往往認為經銷商都是些唯利是圖，只進不出的家伙，要不有所控制和指揮，這市場還不知道給做成什么樣子?

在經銷商看來，市場是自己一點點做起來的，也是自己在指揮，在管理，現(xiàn)在廠家的人跑過來告訴我說，市場要這么做，要那么做，憑什么?難道我以前的操作手法都是錯的嗎?本地市場有很多特殊性你們廠家知道嗎?按照廠家的要求和指揮，我得進行多大的投入，承擔多少風險，生意本是求財，但不是火中取栗，風險是首要的，少賺點沒關系，可別讓我虧啊?再者說，經銷商又不可能只做一個廠家的產品，而是在經營一個產品群，在這個產品群里，各個產品之間如何搭配，如何組合，輕重緩急，前后次序，自己心里有數，每個廠家都要求經銷商把自家的產品放在首位，這怎么可能呢?

別看廠商之間存在多少種復雜的關系，涌現(xiàn)出多少棘手的問題，會帶來多少麻煩，其實廠商矛盾的根源就在于理解的不對稱。從責任的角度來說，廠家得要承擔更多；從問題的嚴重性和現(xiàn)實性來說，九成的廠家還處在不懂經銷商的階段。