2014年8月2日，歌手汪峰在“鳥巢”體育場開唱，萬眾矚目。之所以如此受關注，首要原因是因為是他在這個10萬人體育場的首秀；二是他第一個把O2O引入演唱會：現場觀看+在線直播觀看。這就意味著，汪峰的歌迷將會有兩種選擇：花費280元-1680元去鳥巢現場欣賞，或是花費30元在樂視網在線觀看。
這次汪峰玩的不是音樂，是顛覆——很可能顛覆演唱會現有玩法，開拓出一條全新的商業模式通道。
傳統的演唱會商業模式是以線下票房和廣告為主要營收來源，通常內地藝人單場票房能過千萬的已屬一線收入；在營銷和銷售上，也以大麥網和傳統線下渠道為主，可控性低，從而導致不同的藝人做演唱會的成本和收入相差很大。
而此次汪峰演唱會，營銷和銷售上采取與電商渠道為主，與包括京東、百度、淘寶等20多家互聯網平臺深度合作，結果是，從開始售票到售罄只用了3個月。以此計算，汪峰這場演唱會僅門票收入即為2500萬元。此外，前面提到的與樂視的合作，目前尚無法準確預測到底有多少粉絲通過這種方式收看，但粗略估計線上這部分收入，加上廣告和衍生產品，近5000萬的收益值得期待。
以往，傳統演唱會盈利模式單一，表演者、制作團隊、主辦方、廣告主……眾多利益相關者只能將目光瞄準演唱會現場，卯足勁兒在幾萬人的幾個小時內為自己爭取獲得更多利益，而往往僧多粥少，難以同時滿足多方利益需求；而現場演出+付費直播的運作方式，是中國第一次真正意義的線上線下均采取付費形式的超級演唱會，完全附加價值的顛覆性營收模式為傳統演唱會商業領域開拓了一片全新藍海，利益相關者將真正有機會放眼至更大棋盤，極拉長現場表演的時間價值。
此外，在用戶的經營上，新的模式可以變“一次性交易”為長期緊密的關系。傳統模式下，往往一散場，再也找不到這些歌迷；而在互聯網上，每一個人都化身為一個ID，如果經營得當，這些ID會長期活躍，持續不斷的貢獻購買力。這正是樂視期待看到的，所以，樂視在此次合作中也絞盡腦汁，如樂視音樂提前2天開啟慢直播，全程直播演唱會的籌建過程。用戶從籌建開始參與全程體驗，以更近的距離和更豐富的視角全方位感受演唱會的全過程，并感受到通過轉播信號呈現的顛覆性交互體驗。
因此，此次汪峰演唱會，也許將成為中國音樂史上的一個里程碑事件。
從此以后，在互聯網的驅動之下，音樂產業價值鏈重組，進化出全新的生態體系，而其中最大的受益者是價值鏈的兩端：音樂人和歌迷。對音樂人來說，在同等的創作和演出精力投入之下，有更多的回報，并且有更好與歌迷溝通的方式；對歌迷來說，有更多的選擇(有錢沒錢都可以看演唱會)，而且有更好的體驗(臺前幕后全程、全方位的參與體驗)。一句話，互聯網的出現，推動了音樂產業的進化。
汪峰O2O演唱會給傳統企業的啟示
產品和盈利模式創新：
需要針對線上、線下不同的人群，提供差異化的產品(如線下是280元-1680元的價格，現場聲光電全息體驗；線上無法做到全息體驗，價格拉下來，只需30元)；線下是二八原則(用高票價收割有支付能力的歌迷)，線上是長尾經濟(用規模支撐收入)。
營銷創新：
傳統企業需要做的不僅僅把產品放在網上去賣(如網上賣門票)，更重要的是用好新媒體與用戶進行互動式的營銷，并且將深度用戶沉淀下來，變一次性交易為長期緊密關系，持續挖掘客戶價值。
價值體系創新：
如果產品、盈利模式、營銷的創新能做到位，價值體系的創新就是順理成章、水到渠成的事。所以，從這個意義上說，O2O是一種結果，而不是方法。
目前，很多傳統企業不約而同患上“互聯網焦慮癥”，根源在于對互聯網的神化。對于這一問題，其實老祖宗已經給過我們最簡單實用的方法——道、法、術；
道：傳統企業需要考慮的是，互聯網時代，企業價值定位是否發生變化，目標客戶是否發生變化，商業模式是否發生變化等；
術：在新的市場環境下，產品如何創新，盈利模式如何創新，營銷如何創新等；
法：在新的市場環境下，組織管理、企業文化、人員能力、IT系統如何支撐業務發展和企業成長。
編后語：傳統產業互聯網化是大勢所趨，因為大量的年輕人的注意力和購買力正在往互聯網轉移。所以，在過去作為傳統行業典型的家居業，如今也不得不往線上發展。若放棄電商這塊蛋糕，企業在新時代失去的將會是整個家居市場。
