對于2011年的行業判斷，宋祥興認為各企業都在埋頭練內功，也都有自己的想法。對巴菲克來說，兩項任務是網絡布局和終端教育，簡單說就是開工廠然后終端教育。
沈陽巴菲克實業有限公司董事長宋祥興
2010年12月13日，此次東北之行的第二站沈陽，作為東北地區頗具特色和擁有極強進取精神的地板企業，沈陽巴菲克實業有限公司從成立至今經歷了快速成長，其產品的文化內涵、運營模式和渠道建設的創新在業內始終引人關注，帶著許多待解的問題，筆者采訪了董事長宋祥興，巴菲克一直有些神秘的面紗被逐漸揭開了。
品牌的由來和定位
曾經從事裝飾行業的宋祥興是1999年開始接觸地板的，當時的東北還是以實木地板為主，當時整個地板行業還處于初級階段，產品標準和服務標準還不完善。經過充分的市場調研之后，宋祥興決定要做跟別人不一樣的產品，要做出有標準有品牌的東西。“一般給人第一印象最重要的是產品說明書。宣傳產品時，你不能拿塊地板跟人家說我的地板怎樣好，要給他一本說明書來看，這個說明書的架構和內容就包括品牌文化、產品的樣式、產品說明和圖片，我們那時的定位就是以后要往這方向發展。品牌文化中的企業文化是產品的一部分，也就是說我們倡導什么，才能說生產出什么樣的東西。那么我們就把他寫出來要讓人家知道，方便內外部的溝通。包括內部的一些員工和外部的經銷商還有一些消費者，也方便他們的溝通。他們對這個文化認同，才會更信賴這個東西，更信賴我們的產品。所以我們就把他做得更加完善一些，這是我們的初衷。”
就這樣，宋祥興發現這樣的出發點非常有利于公司長遠發展，之后他一直非常重視品牌的文化核心，公司也籠絡了越來越多志同道合的人。沿著這樣的思路，公司先后創立了圣羅娜、格蘭特、巴菲克三大品牌。并始終倡導自由、陽光、高品質的生活態度。
關于多品牌運作
目前巴菲克實業有限公司是圣羅娜、巴菲克、格蘭特三大品牌并駕齊驅，巴菲克走高端路線，宣言新奢侈概念，圣羅娜偏向高端，主要面對年輕白領階層，格蘭特與圣羅娜較類似，相對低端一些。“這三個品牌的消費層次是不一樣的，從消費層次劃分就是三種不同的階層，我們現在三個品牌并駕齊驅，基本上可以說是一網打盡。”
據宋祥興介紹，三個品牌在市場上銷售網絡是獨立的，這是否會造成自己品牌相互間的競爭和損耗呢？畢竟目前國內運營多品牌成功的地板企業極少。宋祥興有自己的想法：“我們是集合優秀的資源，我們好多代理商都做的很優秀，為了吸引更多的代理商，多品牌這個過程我們還是需要的，但終究會匯到一個品牌當中去。在短時間內我們不能將優秀的代理商的資源掠奪過來，我們只有采取這種一百萬只螞蟻吃掉一只大象的戰略。”
由于多品牌運營，分散了公司的資源和精力，也導致公司還沒有年銷量50萬m2的代理商，但宋祥興并不擔心，“我們要在這個過程中找到優秀的客戶，或者說在我們資本的積累的過程中我們可能找到優秀的客戶或者盡量壯大企業，比如我們看好了一個地區特別有實力的客戶，我們會用大付出把他拉到集團里面。我們有時候形容我們的代理商就像一輛火車，有上有下，沒關系的，反正車上總會有人。”
分工廠模式的思考
經過多年發展，公司已擁有3000多家代理商，然而如此龐雜的層層代理關系會否造成混亂而難于管理呢？宋祥興采用了他認為未來很多企業都會采用的模式——分工廠模式。“我們為什么要開很多工廠呢？就是想把所有的代理商都直接囊括在工廠里。我們現在在江蘇、山東、綏芬河都有工廠，沈陽現在有六家，總共有九家工廠。綏芬河工廠負責黑龍江區域，沈陽負責東北區域，山東負責華北，江蘇負責華東。我們2011年的目標是在西安、成都、長沙建三個工廠，2012年的目標是在新疆、廣東、昆明建廠。”
宋祥興考慮的是先有市場后有工廠，給每個地區的代理商提供穩定的供貨渠道，較少運輸成本是開分工廠的直接好處。“分工廠的合作伙伴都是我們的代理商，他們忠誠度很高，品牌是我的，工廠是他的。工廠我們占51%的股份，保證了公司對其的控制力。”宋祥興采用這樣的辦法將代理商和自己緊緊捆綁在了一起，成為了利益共同體。為了保證每個分工廠的產品統一品質和標準，巴菲克給予每個分工廠全力的人才、技術支持，并且統一標準。對資源不足的地區，公司把半成品運到當地再生產，資源好的地區就直接當地取材。
每一種模式都有利有弊，說到分工廠模式的弊端，宋祥興認為是管理的提升。“目前讓這些分工廠都實現現代化管理還是很難的，即使我們的標注制定的再好，還是有對總部的管理要求執行不到位的地方，目前不可能像肯德基、麥當勞那么規范，畢竟地板行業相對來說還是一個初級階段，還沒有完全像家電餐飲那么規范。”
宋祥興在分工廠模式中嘗到了甜頭，在第三個五年計劃中，也就是2011年到2015年公司要新建28家分工廠。“第四個五年計劃肯定還會調整，調整成物流了或者是核心工廠，是完全是可以的。”宋祥興堅定認為，分工廠模式將是以后地板企業的主流模式。“光靠一個總部去完成所有工作是很難的，關鍵是消費習慣不同。地板行業未來的整合，能成為只有十多家巨頭的一個行業嗎？我感覺有點難，最起碼還得十年之后。十年之內，我感覺不會成為十多家的天下，現在應該是兩三百家的天下。”
宋祥興始終認為一定要讓代理商和公司成為利益共同體，只有這樣代理商的忠誠度才高，公司才有長遠發展，目前巴菲克已啟動了“千萬造富計劃”，據他講目前公司已擁有32個千萬級代理商，到2012年末再造100個千萬富翁。
對渠道的認識
隨著傳統地板銷售渠道費用的高抬，巴菲克成立了自己的網絡營銷中心，并很快使網絡銷售量占到公司整體銷售量的20%，宋祥興特別喜歡團購這種有激情的銷售方式，也可以增強代理商的活力，“一天簽一百多單，七八十單就會很有感覺了，因為一個專賣店一個月也就簽這么多”。
但他同時認為，團購可能是一種流行的東西，因為隨著相關網站的壯大，其話語權會越來越重，到最后銷售成本也會很高。在他看來，地板企業最終一定要直接面對消費者。巴菲克已經開始著手建自己的大型家居館和專賣店。“到最后就跟中國的菜籃子工程一樣，就是農民直接進市場，肯定會有這一天，要不中間環節搞得太兇了，我們都在打工。這是必須的，你要是不這樣的話，最后是消費者埋單。你看現在家具產業吧，在廣東、在馬來西亞，家具買過來兩萬塊錢一套，到這邊20萬。這個現象很可怕，對消費者來說，水分太大了。所以我們必須想辦法盡量跟終端直接接觸。”
對東北地區地板產業看法
東北區域發展地板產業較早，但大部分企業以出口為主，一些企業只是近兩三年才開始開辟國內市場，又由于缺乏經驗和人才進展緩慢。而巴菲克卻從一開始就把目光投向了國內市場。“應該說我們經常走出去，相對來說交流的比較多，能夠知道方向在哪里。可能有些企業只想賺錢，沒有當成事業來做，真正把做地板當事業的企業可能全國不超過一百家。”
對于東北地區地板產業特點，宋祥興認為首先是東北地區銷量很大，市場有優勢。另外，東北地區產品花色在全國來講是非常好的，這跟東北人注重產品設計，追趕時尚有關。再就是當地生產的產品在當地能賣掉，大部分企業不用走出東北就可以過的很瀟灑。“對賺錢來講很多老板感覺夠了，這也是缺點，夠了就是最大的局限。東北企業還沒有做大，跟這個也有關系。第一個、第二個優勢造就了第三個缺點，就是“滿足”。
2011年的新舉措
對于2011年的行業判斷，宋祥興認為各企業都在埋頭練內功，也都有自己的想法。對巴菲克來說，兩項任務是網絡布局和終端教育，簡單說就是開工廠然后終端教育。
終端教育一直是宋祥興頭疼的事兒。“終端教育太關鍵了，跟做員工思想工作一樣。你把員工和代理商思想工作做好了事情就成了一大半。我們終端教育相對來說弱一些，代理商會每年一次，兩天并不解決問題，信息衰減是個問題，開會時明白回去就忘了。地板行業的教育機構還沒跟上，另外我們的決心也不夠，如果一年有幾百萬經費能夠投進去，效果就好了。”
在宋祥興看來，2011年要重點考慮建立一個好的管理模式和高效的內部機制，因為只有提高管理優化效率才能滿足巴菲克加速擴張的步伐，“效率低是我們不敢多開店的主要原因，內部的東西還不夠，還不夠強大”。（文/ 王碩）
