傳統(tǒng)企業(yè)電商化如何能有效解決渠道沖突問題

傳統(tǒng)企業(yè)做電商最頭疼的是什么？談的最多的是線上線下的沖突，渠道、產(chǎn)品價(jià)格體系沖突尤其頭疼，很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商匆忙上馬導(dǎo)致嚴(yán)重虧損及渠道混戰(zhàn)而不得章法，有些企業(yè)對(duì)電商業(yè)務(wù)放任運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道矛盾激化、價(jià)格混亂甚至引起生死存亡級(jí)別的挑戰(zhàn)。這也是目前很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商至今還在猶豫及踟躇不前沒有發(fā)展的原因。

一、大環(huán)境、大趨勢(shì)及多方面因素促使傳統(tǒng)品牌企業(yè)必須“電商化”

1）、隨著電子商務(wù)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商的深入發(fā)展，傳統(tǒng)品牌企業(yè)已經(jīng)不是做選擇題，打勾還是打叉要不要做電商的問題，企業(yè)“電商化”已成大勢(shì)，傳統(tǒng)品牌企業(yè)紛紛“觸電上網(wǎng)”，平臺(tái)的爆發(fā)式發(fā)展已經(jīng)對(duì)線下形成倒逼及沖擊態(tài)勢(shì)，傳統(tǒng)企業(yè)再不開始均衡線上線下渠道就要落后于時(shí)代并將錯(cuò)失未來黃金十年的企業(yè)發(fā)展及業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張的機(jī)會(huì)！

2）、電子商務(wù)的深入發(fā)展促使線上線下加速融合，渠道的扁平化趨勢(shì)和大電商綜合平臺(tái)對(duì)線下市場(chǎng)的不斷侵蝕和擠壓，必然會(huì)倒逼并強(qiáng)力推動(dòng)線下零售商務(wù)的電子化進(jìn)程，加快傳統(tǒng)企業(yè)電商化改造的步伐，線下渠道加速融入電商市場(chǎng)，并推動(dòng)O2O業(yè)態(tài)的發(fā)展，進(jìn)一步促動(dòng)產(chǎn)品、營(yíng)銷、渠道、產(chǎn)業(yè)鏈格局發(fā)生適應(yīng)電商市場(chǎng)發(fā)展的深刻變化。

3）、傳統(tǒng)品牌商的電商市場(chǎng)假貨、竄貨、亂價(jià)等困擾，品牌電商需承擔(dān)“次序管理”的職責(zé)。

4）、線下渠道經(jīng)銷商電商化沖擊危機(jī)，需要謀求經(jīng)銷商的二次發(fā)展。

面對(duì)電商沖擊，作為品牌商需承擔(dān)起幫扶經(jīng)銷商擴(kuò)大渠道效益的責(zé)任。特別強(qiáng)調(diào)電商O2O模式為線下渠道的輸血功能，幫助線下渠道實(shí)現(xiàn)高度信息化，同時(shí)，讓經(jīng)銷商逐步融入電商體系，線上線下資源整合，共同做大蛋糕。這樣，經(jīng)銷商才會(huì)對(duì)品牌抱有信心，才會(huì)與品牌商家相融共生共謀發(fā)展。因?yàn)椋退汶娚淘僭趺窗l(fā)展，也不可能靠一家打天下。

二、傳統(tǒng)企業(yè)面臨傳統(tǒng)渠道的制約，電商化如何破局

1）、傳統(tǒng)品牌企業(yè)發(fā)展電商機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并舉

機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)：傳統(tǒng)品牌企業(yè)在電商發(fā)展上面比純電商企業(yè)更具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)品牌企業(yè)長(zhǎng)期積累的強(qiáng)大線下零售經(jīng)驗(yàn)、相對(duì)完善終端網(wǎng)點(diǎn)及渠道布局、強(qiáng)大的生產(chǎn)和采購(gòu)能力、供應(yīng)鏈管理能力、資源的整合能力、物流配送能力、渠道的話語(yǔ)權(quán)、市場(chǎng)營(yíng)銷能力等方面占有優(yōu)勢(shì)，無非是很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)還沒有從電商迅猛的沖擊浪潮中清醒過來，甚至還沒辦法完全適應(yīng)電商化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及快速節(jié)奏，經(jīng)過一段時(shí)間的磨合和洗禮，傳統(tǒng)企業(yè)一旦從上自下強(qiáng)有力的電商理念滲透，組建有力的電商人才團(tuán)隊(duì)，對(duì)企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行適應(yīng)電商化的改造，組織結(jié)構(gòu)及網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)、決策體系進(jìn)一步優(yōu)化和扁平化，做好O2O資源的整合，在現(xiàn)代資本市場(chǎng)和大鱷式的電商競(jìng)爭(zhēng)中，相信，傳統(tǒng)企業(yè)要不了三兩年，一定會(huì)在電商的新一輪競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

挑戰(zhàn)和劣勢(shì)：自上而下電商理念還未完全扭轉(zhuǎn)，缺乏既懂傳統(tǒng)行業(yè)又具備電商操盤能力的團(tuán)隊(duì)和人才，傳統(tǒng)經(jīng)銷商等渠道的產(chǎn)品及價(jià)格沖突和制約、傳統(tǒng)終端網(wǎng)點(diǎn)布局需要瘦身和優(yōu)化，供應(yīng)鏈及決策體系冗長(zhǎng)，大批量采購(gòu)生產(chǎn)與電商產(chǎn)品時(shí)尚及個(gè)性化生產(chǎn)的沖突等等，無法適應(yīng)電商的快速發(fā)展。

2）、傳統(tǒng)渠道電商化下的線上線下發(fā)展格局

隨著電商的深入發(fā)展及沖擊，品牌商一定會(huì)逐步優(yōu)化減少線下經(jīng)銷渠道的網(wǎng)點(diǎn)的架設(shè)和布局，重點(diǎn)扶持大渠道經(jīng)銷商，很大一部分品牌商轉(zhuǎn)戰(zhàn)京東、天貓等線上大電商平臺(tái)，進(jìn)行全網(wǎng)營(yíng)銷布局，這兩種趨勢(shì)必然會(huì)減少經(jīng)銷渠道的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商渠道體系進(jìn)一步扁平化，一部分被取消，有實(shí)力的經(jīng)銷商將與品牌商一道融入電子商務(wù)，并與電商平臺(tái)利益捆綁更加緊密。線上了解、選購(gòu)、支付，線下網(wǎng)點(diǎn)更多的凸顯用戶體驗(yàn)和倉(cāng)儲(chǔ)物流配送、售后服務(wù)等優(yōu)勢(shì)，線上線下渠道將達(dá)到某種均衡。同時(shí)，天貓、京東等電商平臺(tái)前段連接消費(fèi)者，后端將協(xié)助品牌商實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)鏈、生產(chǎn)制造、物流體系等電商化協(xié)同，幫助品牌商企業(yè)降低成本、提升盈利及競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者、大電商平臺(tái)、商家、大經(jīng)銷商、服務(wù)提供商等的共存多贏局面。

以前靠信息不對(duì)稱，地域的區(qū)隔，物流配送體系不發(fā)達(dá)，信息化落后等傳統(tǒng)問題導(dǎo)致的需要靠大量的層層分銷體系完成的事情，隨著電子商務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，特別是O2O的進(jìn)一步融合，只要靠廠家及大的區(qū)域經(jīng)銷、電商平臺(tái)即可完成，經(jīng)銷渠道融入電商，產(chǎn)供銷格局更加完善和科學(xué)，供應(yīng)鏈等高度協(xié)同，線上線下利益及利潤(rùn)分配趨于一致化。

當(dāng)然，線上端的發(fā)展肯定會(huì)擠占線下端的部分市場(chǎng)，在一定階段還會(huì)有轉(zhuǎn)變的陣痛，但在目前如此殘酷、快節(jié)奏、資本大鱷式的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，必須走線上線下一體化經(jīng)營(yíng)及O2O融合策略，線下一定要正視并看到消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變，積極擁抱變化，這個(gè)才是最核心的。

3）、傳統(tǒng)品牌企業(yè)要有效規(guī)避和弱化渠道沖突，需要做好“角色”定位

針對(duì)傳統(tǒng)電商部門如何定位的問題眾說紛紜，有定位渠道的，有定位銷售的，有定位企業(yè)品牌及產(chǎn)品宣傳展示的，也有定位做開放平臺(tái)或垂直平臺(tái)的，不一而足。筆者認(rèn)為，就單單針對(duì)傳統(tǒng)品牌企業(yè)電商而言，電子商務(wù)是一種新興的互聯(lián)網(wǎng)工具，定義為一種新型的服務(wù)體系可能更為恰當(dāng)，定義渠道及銷售，均會(huì)與線下傳統(tǒng)渠道和利益產(chǎn)生直接的沖突，特別是電商的渠道扁平化需求與線下渠道的差異化將產(chǎn)生直接沖撞。

針對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)電商定義為新型服務(wù)體系是為了弱化與線下渠道的直接沖突，對(duì)線下傳達(dá)“我是服務(wù)于你”的信息，是為線下電商化改造輸血，更有利于O2O的推動(dòng)。當(dāng)然，定義服務(wù)體系并不是就不做渠道和銷售了，只是把渠道和銷售囊括進(jìn)服務(wù)體系，以一種系統(tǒng)性的思路來操作電商，弱化渠道色彩和線下渠道的反彈和阻力，采取差異化和電商化等手段，推進(jìn)企業(yè)電商的發(fā)展。

電商部門只有“角色”定位正確了，才能在接下來思索并明確具體的戰(zhàn)略走向、戰(zhàn)術(shù)策略、落地實(shí)施計(jì)劃方案等具體事項(xiàng)。有時(shí)候，選擇比努力更重要，如果定位方向錯(cuò)誤，只能背道而馳，適得其反，盲目發(fā)展所付出的成本更加慘重。

三、傳統(tǒng)品牌企業(yè)如何解決與渠道加盟商的直接矛盾和沖突

首先、“攘外必先安內(nèi)”，電商部門及高層需要在內(nèi)部取得戰(zhàn)略及目標(biāo)的一致，電商部以更加智慧的方式與市場(chǎng)部、渠道部溝通協(xié)調(diào)，表明電商化的發(fā)展是為了幫助渠道加盟商實(shí)現(xiàn)二次的發(fā)展，拓展新的盈利渠道，是為了幫市場(chǎng)部和品牌部做好新興渠道的銷售和品牌線上的延伸，并說服高層對(duì)銷售部門進(jìn)行銷售加計(jì)等方式來獲得公司內(nèi)部的支持。

其次，通過各種渠道要給經(jīng)銷商灌輸電商理念，描繪電商發(fā)展的美好前景及不做電商的危機(jī)，持續(xù)溝通誘導(dǎo)，說服并拉經(jīng)銷商“下水”電商；

第三，加盟商部分，需對(duì)渠道傳達(dá)“我是服務(wù)于你”的信息，電商部定位于服務(wù)體系，是為線下輸血服務(wù)的。將經(jīng)銷商當(dāng)做電商的終端服務(wù)商，并通過銷售加計(jì)和服務(wù)傭金等的利益驅(qū)動(dòng)方式逐步改造。同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格體系網(wǎng)絡(luò)專供差異化，千萬不能自建電商王國(guó)，拋棄線下加盟商單干，這樣，線下一定會(huì)強(qiáng)力反彈；

第四，試點(diǎn)和扶持。挑選部分條件較好同時(shí)又有意愿做電商的經(jīng)銷商進(jìn)行試點(diǎn)和重點(diǎn)扶持，讓想富的人先富起來；

第五，讓先富起來的經(jīng)銷商現(xiàn)身說法，樹標(biāo)桿，抓典型，以事實(shí)或數(shù)據(jù)說話，不斷加強(qiáng)與未加入服務(wù)體系的經(jīng)銷商們的溝通，在保證質(zhì)量和服務(wù)水平的前提下穩(wěn)步擴(kuò)展電商售后服務(wù)體系。同時(shí)做好區(qū)域幫扶，以點(diǎn)帶面，區(qū)域聯(lián)動(dòng)的方式，逐步推進(jìn)經(jīng)銷商的電商化。

第六，將各地總代納入倉(cāng)儲(chǔ)物流配送體系，每筆訂單最終會(huì)流轉(zhuǎn)到每一個(gè)經(jīng)銷商發(fā)貨。如果不需要經(jīng)銷商發(fā)貨但需經(jīng)銷商服務(wù)的產(chǎn)品，銷售計(jì)提和售后服務(wù)傭金方面做附加即可。

最后，“提升經(jīng)銷商隊(duì)伍的綜合素質(zhì)才是正道”。傳統(tǒng)企業(yè)在日后的招商過程中，一定要對(duì)加盟經(jīng)銷商的年齡和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。在招商的時(shí)候就將電商的理念及公司的電商政策灌輸進(jìn)去，只有接受和符合條件的經(jīng)銷商才能加盟，從而提升整個(gè)加盟商隊(duì)伍的素質(zhì)。千萬不要為了招商數(shù)量而犧牲質(zhì)量，到頭來，公司對(duì)這些經(jīng)銷商難以掌控不說，這些跟不上電商化發(fā)展的經(jīng)銷商遲早會(huì)拖累公司，就算公司不淘汰，也會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

經(jīng)銷商均以“利”字當(dāng)頭，在解決沖突的過程中，一定要以利益和引導(dǎo)為主，持續(xù)溝通，步步為營(yíng)，做好專業(yè)的培訓(xùn)，要以更加智慧的方式處理渠道的問題。

四、目前主流的幾種避免渠道沖突的策略

當(dāng)然，說到渠道沖突，不得不提的是要如何避免渠道沖突或弱化渠道沖突呢？目前主流的幾種做法有：網(wǎng)絡(luò)專供款策略、2/8產(chǎn)品策略（又叫舉杠鈴產(chǎn)品策略）、新品策略、子品牌策略、清庫(kù)存及尾貨策略、線下同步線上分銷策略、線上線下同價(jià)策略、多點(diǎn)多倉(cāng)聯(lián)合配送策略、渠道整合策略、O2O線上線下融合策略，當(dāng)然，各個(gè)企業(yè)的行業(yè)、品類、產(chǎn)品屬性及實(shí)際情況不一樣，不要盲目追求模式和冒進(jìn)，需要根據(jù)實(shí)際條件靈活選擇和應(yīng)用各種策略。

1、產(chǎn)品策略

A、網(wǎng)絡(luò)專供款策略

開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品，采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，推出線上專供產(chǎn)品特別符合目前傳統(tǒng)大宗產(chǎn)品及定制產(chǎn)品企業(yè)，有利于O2O線上線下的戰(zhàn)略的推進(jìn)實(shí)現(xiàn)。通過網(wǎng)絡(luò)專供性價(jià)比的爆款打造，形成單品的多批次下單，同樣能給經(jīng)銷商以盈利的信心。篇幅原因，具體細(xì)節(jié)不再一一展開闡述。

B、2/8產(chǎn)品策略，又叫舉杠鈴產(chǎn)品策略

將線下80%原則賣不動(dòng)的產(chǎn)品在線上以更高得多的價(jià)格進(jìn)行展示，起到為線下促銷打折襯托鋪墊的作用。

C、新品上市造勢(shì)、宣傳策略

對(duì)于公司即將上市的新品做前期的網(wǎng)絡(luò)調(diào)研、平臺(tái)展示，不直接銷售，重點(diǎn)是為線下的銷售做好前期的宣傳造勢(shì)，甚至是線上CTOB預(yù)定、預(yù)售，線下取貨配送服務(wù)。

針對(duì)網(wǎng)絡(luò)專供款策略有幾點(diǎn)需要注意：第一，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品數(shù)量需要控制，數(shù)量過多的網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品一定會(huì)反向擠壓線下高利潤(rùn)產(chǎn)品的銷售市場(chǎng)空間。第二，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品一定是符合網(wǎng)絡(luò)客戶需求的高性價(jià)比、時(shí)尚化、個(gè)性化的經(jīng)典款產(chǎn)品，這個(gè)可以通過內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)調(diào)研等方式獲取，忌盲目開發(fā)，甚至直接把線下的傳統(tǒng)老產(chǎn)品放到網(wǎng)絡(luò)銷售。第三，網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品的開發(fā)一定要充分的考慮經(jīng)銷商的利潤(rùn)訴求，包括平臺(tái)的扣點(diǎn)及物流運(yùn)費(fèi)等因素，在設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)就將這些因素考慮在內(nèi)，品牌商及經(jīng)銷商雙方各讓一些利，網(wǎng)絡(luò)專供爆款主要是聚集訂單和引流作用，線下經(jīng)銷商可以做一定的訂單轉(zhuǎn)化工作。

2、網(wǎng)絡(luò)子品牌發(fā)展策略。

這個(gè)是很多品牌企業(yè)較多采用的做法，如金牌廚柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼與與狼共舞，如服裝品牌商美特斯邦威在天貓商城推出的專供品牌AMPM，家紡行業(yè)的羅萊家紡專門推出的網(wǎng)絡(luò)品牌LOVO，類似的還有百麗等知名品牌商。

3、清庫(kù)存、尾貨策略。

目前，服裝尾貨的競(jìng)爭(zhēng)及尾貨特賣模式的不斷上馬，也是傳統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)鏈資源的整合競(jìng)爭(zhēng)，誰(shuí)能率先取得資源優(yōu)勢(shì)，并在平臺(tái)打造類似唯品會(huì)的特賣模式，同時(shí)如果還能加以創(chuàng)新，打造成平臺(tái)的黃金頻道，也能占據(jù)先機(jī)。

很多傳統(tǒng)企業(yè)還是處于為線下經(jīng)銷渠道清理庫(kù)存、尾貨、斷碼產(chǎn)品，在一定時(shí)期內(nèi)是有其積極意義的。但是，就目前很多鞋服企業(yè)的庫(kù)存的商機(jī)是末路的瘋狂，是屬于歷史傳統(tǒng)模式經(jīng)營(yíng)及經(jīng)銷商模式導(dǎo)向庫(kù)存生產(chǎn)導(dǎo)致積壓而遺留的產(chǎn)物，不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以后更多的將會(huì)類似CTOB的模式，企業(yè)對(duì)庫(kù)存掌控優(yōu)化勢(shì)在必行，經(jīng)銷商也會(huì)更多的導(dǎo)入智能信息化，做需求預(yù)測(cè)并建立智能進(jìn)貨研判，CTOB模式，將是未來趨勢(shì)。

目前，零售企業(yè)在線上銷售的產(chǎn)品主要是過季的庫(kù)存產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品居多，過季產(chǎn)品占到30%左右，網(wǎng)絡(luò)特供產(chǎn)品約占30%，線下實(shí)體門店大多不再銷售庫(kù)存商品，這樣線上和線下的產(chǎn)品互不交叉，是兩套不同的價(jià)格體系，兩種銷售渠道可以并行不悖，這樣也能一定程度上避免產(chǎn)品及價(jià)格的沖突。

4、線下同步線上分銷策略。

九牧衛(wèi)浴這種去年銷售額超過1個(gè)億的品牌其實(shí)就是將線下經(jīng)銷商融入到線上，成為線上分銷，做到線上線下資源的融合。

5、線上線下同價(jià)策略。

這個(gè)對(duì)品類有一定的限制，對(duì)企業(yè)要求比較高，一些快消品已經(jīng)能夠局部范圍做到，蘇寧也在嘗試線上線下同價(jià)。之前，與福建茶花家居電商事業(yè)部總經(jīng)理陳飛有過交流，據(jù)陳總透露，他們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上線下正常品的同價(jià)，部分產(chǎn)品差異化，已經(jīng)將經(jīng)銷商的倉(cāng)儲(chǔ)配送納入電商銷售服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)多點(diǎn)多倉(cāng)聯(lián)合配送，實(shí)現(xiàn)利益共享。茶花家居電商2012年成立沒幾個(gè)月，首次上線天貓雙十一即取得品類前10，塑料制品第一的優(yōu)秀戰(zhàn)績(jī)。未來，價(jià)格一定是趨向透明，線上線下同價(jià)將成為可能，因?yàn)椋磥硭械墓径际腔ヂ?lián)網(wǎng)公司，不再刻意區(qū)分線上線下，O2O真正做到融合，電商實(shí)體化，實(shí)體在線化，線上線下各有分工，分工更加細(xì)分。

6、多點(diǎn)多倉(cāng)聯(lián)合配送策略。

目前，茶花家居已經(jīng)實(shí)現(xiàn)并運(yùn)用此種策略，取得了非常優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

這種模式目前是能夠比較好的解決渠道沖突和各經(jīng)銷商串貨、亂價(jià)問題。經(jīng)銷商具有多重身份和作用。第一重，是作為品牌商的經(jīng)銷商，可以幫助總部電商平臺(tái)賣貨，也可以自己進(jìn)貨線上渠道銷售，銷售后可以總部發(fā)貨，也可以經(jīng)銷商就近發(fā)貨；第二重，經(jīng)銷商之間傳統(tǒng)渠道是不能串貨的，在多點(diǎn)多倉(cāng)聯(lián)合配送模式下，經(jīng)銷商之間可以互相進(jìn)貨，A經(jīng)銷商在線上賣了B地經(jīng)銷商的客戶，則由A經(jīng)銷商與B經(jīng)銷商進(jìn)貨，由B經(jīng)銷商發(fā)貨，如B經(jīng)銷商無貨，則由省總經(jīng)銷調(diào)配或由總部發(fā)貨，大家相互支撐，把倉(cāng)儲(chǔ)配送織成一張蜘蛛網(wǎng)。但這種策略要求參與的各經(jīng)銷商都有貨，賣同一件商品或銷售同樣的價(jià)格。

7、渠道整合策略。

渠道整合策略能夠較好的解決網(wǎng)絡(luò)渠道與傳統(tǒng)渠道之間不好合作的矛盾。簡(jiǎn)單的說，渠道整合就是消費(fèi)者從網(wǎng)上訂貨，而供應(yīng)商從離消費(fèi)者最近的經(jīng)銷點(diǎn)發(fā)貨，這樣做既解決了傳統(tǒng)經(jīng)銷的存貨問題，也解決了網(wǎng)絡(luò)渠道物流配送時(shí)間長(zhǎng)的問題，可謂是兩種渠道的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

8、O2O線上線下融合策略。

O2O的融合過程，也是線上線下渠道沖突不斷弱化、趨于統(tǒng)一的過程。因此，這邊對(duì)O2O線上線下融合策略做簡(jiǎn)單闡述。

目前，O2O的論述和文章已經(jīng)非常多，而且也有不少成功的案例，如黃太吉賣燒餅的案例、微信賣紅酒的案例等等，這邊就不再細(xì)述。這里想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，不管O2O如何發(fā)展，均要做到以客戶為中心來開展O2O業(yè)務(wù)。

A、O2O要實(shí)現(xiàn)閉環(huán)最重要的是要實(shí)現(xiàn)online和offline之間相互對(duì)接循環(huán)，O2O對(duì)用戶的最大的吸引力，并不是所謂線上展示和線下體驗(yàn)，而是商家給予消費(fèi)者提供系統(tǒng)性的完整服務(wù)并貫穿于整個(gè)交易流程，甚至后續(xù)的跟蹤維護(hù)。只有這樣，才能讓用戶享受完整的購(gòu)物體驗(yàn)和服務(wù)，才更樂意分享，從而形成口碑的二次傳播和持續(xù)購(gòu)買的保證。我們更希望把O2O看做一個(gè)生態(tài)鏈，要把生態(tài)供應(yīng)鏈鏈條的各個(gè)節(jié)點(diǎn)打通順暢，才能走的更遠(yuǎn)，這是一個(gè)資源及供應(yīng)鏈協(xié)同整合的過程。

B、O2O是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，要做好O2O，兩個(gè)O都要強(qiáng)，如果線上端不強(qiáng)，體驗(yàn)、服務(wù)不好，客戶無法便捷獲取商家及產(chǎn)品的各種信息，那么，很難做好O2O。同樣，線下的O沒有電商化、信息化的改造，線下資源及大數(shù)據(jù)無法整合到位，線上線下的銷售系統(tǒng)、信息系統(tǒng)沒有打通，線下的終端體驗(yàn)、支付銜接、服務(wù)售后、配送無法有力支撐，同樣做不好O2O。兩個(gè)O就像兩個(gè)車輪，平衡了才能跑的利索，同時(shí)，連接兩個(gè)車輪的2也不能忽視，起到橋梁的作用，目前更多靠移動(dòng)設(shè)備及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)，如智能手機(jī)、平板電腦等移動(dòng)支付、微信、微博、二維碼技術(shù)，近場(chǎng)技術(shù)等。如果沒有這個(gè)2作為橋梁，兩個(gè)輪子也跑不了多遠(yuǎn)。

C、客戶選擇在線訂購(gòu)是有多方面因素的，一個(gè)是網(wǎng)購(gòu)產(chǎn)品性價(jià)比較高，第二是便捷省心，第三是能夠通過獲取目標(biāo)產(chǎn)品分享信息及商家的各種信息來進(jìn)行決策，如大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的客戶口碑及評(píng)價(jià)、商家信息、促銷信息、售后服務(wù)信息等等，能夠最大程度上減少購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)和縮短購(gòu)買決策時(shí)間。反向來說，online將不斷影響offline的運(yùn)作并且持續(xù)督促著商業(yè)經(jīng)營(yíng)的改進(jìn)和更加的符合消費(fèi)者的需要，從這點(diǎn)來說，線下渠道將不斷受益，O2O的融合過程，也是線上線下渠道沖突不斷弱化、趨于統(tǒng)一的過程。

D、線上線下二者的客戶大數(shù)據(jù)是相互共享完善的，線上把購(gòu)買前端的數(shù)據(jù)對(duì)接給線下，線下把購(gòu)買的后端體驗(yàn)及服務(wù)、購(gòu)買數(shù)據(jù)等反饋回前端，反向影響商家的產(chǎn)品、價(jià)格體系設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈的完善、客戶體驗(yàn)及服務(wù)的提升，二者是相互循環(huán)的，相互促進(jìn)的。只有這樣品牌商的電商與經(jīng)銷商的分工才能更加明確，二者的利益沖突才能減到最小。如果商家一味追求在線上賣貨只會(huì)適得其反。

9、當(dāng)然，還有其它種策略，如訂單區(qū)隔策略，電商只配送經(jīng)銷商無法覆蓋區(qū)域，靠第三方配送實(shí)現(xiàn)，這對(duì)線下布局網(wǎng)點(diǎn)少的企業(yè)特別合適。

總之，還是需要根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況出發(fā)來設(shè)計(jì)符合自身發(fā)展的模式和策略，沒有固定模式和策略，適合自己的就是最好的，不要隨波逐流，一味追求所謂的大而空不切實(shí)際的模式。